芾砣嗽保谴覦ocumentum公司的产品中发现了一个难得的机遇，那就是将企业的整个流程进行重组并以此提供一个完全不同的用户终端。他们竭力否决公司中一些内部人员的反对意见并进一步要求他们全力支持这个新的业务流程。对于高科技企业来说，这是跨越鸿沟的一个标准模式。正常情况下，起主导作用的是企业中某个部门的工作人员（他们在工作中遇到了问题），重视这些问题的是企业的管理人员（因为这些问题会令企业中所有的人都痛苦不堪），接下来解决问题的就是技术人员（他们需要在维持已有产品的同时保证新产品的顺利运行）。 。 想看书来
3。7 Documentum：一家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟（2）
在短短一年的时间里，Documentum公司就证明了自己确实能够解决这个问题，前40家制药公司中有30多家都对Documentum公司的产品非常满意。这就是令Documentum的销售收入由800万美元迅速上升至2500万美元的内在驱动力。但是从那以后，Documentum公司的销售收入就开始受到市场空白营销方式中保龄球瓶效应的影响。在制药公司中，Documentum公司的产品已经成为所有文档处理任务的标准处理工具，因此它能够从药政事务领域迅速流传到生产车间的研究员手中。产品进入生产车间之后，工厂的建造和维修承包商马上利用它对工厂中所有系统和操作流程的文档记录进行集中管理和保存，而且他们还意识到相关加工行业中的一些工厂也在文档管理方面有着同样的需求，所以他们又将产品推荐到管制化学品制造厂、非管制化学品制造厂以及炼油厂等。炼油厂通常被石油行业中的人视为下游合作者，当产品进入炼油厂的时候，炼油厂的技术人员发现这种产品还可以帮助他们的上游合作者解决石油开采和生产过程中存在的某一个重大问题。对于石油开采和生产行业来说，这个非常重要的问题就是对可出租产权的管理，诸如哪些产权可以出租，出租合同中的注意事项，以及出租行为中还要涉及哪些人等类似的一些问题。这类顾客面对的问题就像是游戏中的鼠巢一样，四周布满了各种各样的机关和埋伏，如果没有一种有效的文档管理系统，这些复杂的信息很有可能需要人们在口头上或者通过纸笔进行管理。于是Documentum公司的产品又一次在石油行业获得了巨大的成功。这个成功随后引起了华尔街很多股票投资人和分析师的注意，他们发现这款软件同样可以帮助自己更好地控制手中大量的互换和金融衍生品业务。
这样看来，Documentum公司销售收入超过1亿美元的成就在很大程度上应当归功于这种连锁反应。这就是市场空白营销模式的杠杆影响力得到充分发挥的一个例子。在这整个的连锁序列中有两个非常关键的问题，第一个问题就是击倒第一个保龄球瓶，成功占据前沿阵地，顺利地跨越鸿沟。在这个阶段，最重要的并不是第一个前沿阵地中市场空白的规模大小，而是企业为这个市场空白解决的问题能够带来多少经济价值。这个问题越严重，这个市场空白的力量就越能够推动你更迅速地跨出鸿沟。一旦你顺利地越过了鸿沟，你向其他市场空白扩张的机会就会大大增加，因为如今你已经拥有一组忠实的顾客在背后支持你，因此这时对你来说，前功尽弃并重新变为一个不知名销售商的可能性将会大大降低。
在占领前沿阵地之后，你需要将你的市场空白产品继续推向其他的市场。所以，第二个关键问题就是确定其他的一些合适的市场细分，进一步扩大产品的影响力。这一步可以帮助你重新认识到成功跨越鸿沟将为你带来的巨大财务收益。这时你要考虑的并不是你从第一个市场空白中赚到了多少钱，因为除了这些钱之外，你还能够从随后所有的市场空白中获得非常可观的收入。更准确地说，推动企业的销售收入不断增加的应当是所有保龄球的连锁反应，而不仅仅是第一个保龄球。对于那些在大型集团中工作的企业家来说，这第二个问题是尤其关键的，因为他们为了获得足够的收入，就需要与市场中其他规模更大、地位更稳固的企业展开竞争。如果企业的管理团队没有发现更广阔的市场，如果他们仅仅看到了第一个市场空白，他们获得的收入就不可能达到预期的水平。但是如果你恰恰相反，只是向他们展示了一个更广阔、更具盈利空间的大规模市场，而没有发现第一个市场空白，最终企业将会沿横向发展并进入一个高速增长的过程，当然这时企业虽然也能够获得高额的销售收入，但是他们仍然会炒你的鱿鱼，因为你没能早一点为他们带来这些巨额收入。这个保龄球瓶模型既能够帮助你将全部力量集中到当前的市场中，将资源的耗费速度保持到最低水平，并使企业的市场开发活动始终盯准目标，而且还可以帮助你从大局出发，把握住更大的盈利机会。
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3。8 3 PalmPilot：一家独立操作平台公司成功跨越鸿沟（1）
很多高科技企业在跨越鸿沟的时候都会遭遇一个非常艰难的处境，这往往是由于它们无法成功吸引某一个目标顾客的注意力并且竭尽全力地为顾客服务。毕竟此时企业的销售量是非常有限的，如果我们还要求它进一步限制市场的范围，这看起来必然是违背常理的。但是在有些时候，即使企业已经确定了自己的目标顾客，但仍有可能挣扎着陷入危险的境地。一个很恰当的例子就是PDA（个人数字处理，即掌上电脑）市场，在Palm puting公司（后来，这家公司先后被美国机器人（）公司和3公司收购）成功开发出PalmPilot系列产品并将其顺利推向主流市场之前，PDA市场一直在可怕的鸿沟中艰难地挣扎着。Palm puting公司一举成功的诀窍是什么呢？其他的公司为什么又会如此失败呢？
个人掌上电脑行业的前沿目标阵地就是高科技企业的管理团队，他们每天不是坐在会议室里开会，就是走在路上准备会见下一个客户。但无论是哪一种情况，这些高层管理人员都需要有一种工具用来通讯（电话和电子邮件），并组织更多的会议（日程表）。纸笔记录当然具备很多的优点，但是这种系统最大的两个不足之处就在于，一旦信息被记录下来就很难更新，而且也不容易在其他人员之间进行协调。即使软件系统在解决第二个问题上会遇到困难，但是至少它能够轻而易举地解决第一个不足。况且，考虑到这些目标顾客同属于高科技行业，他们本身就倾向于高科技的产品，因此他们绝对有理由购买这一类产品。
第一批进入这个市场的产品来自于消费性电子产品行业—例如夏普公司的Sharp Wizard和卡西欧公司的Casio Boss。这些产品虽然价格适中，但是功能却十分有限。它们不仅不具备日程表功能，就连最初的电话号码簿也只能人工输入，并且没有退格键。这些产品的使用是如此不便，以至于消费者只要发现一个小小的不足就会完全放弃。因此，整个市场都在期盼着一种更具个人电脑性质的产品。当时市场中的消费者已经发现Psion集团和Poquet公司推出的掌上型计算机，但是这两项产品并没有引起多少人的兴趣。接下来进入市场的产品来自于两家实力雄厚的个人计算机公司—惠普LX级别的掌上计算机和苹果公司的Newton掌上电脑。惠普和苹果公司在推出这两款产品之前都已经瞄准了自己的目标，但它们最终却都没有成功。不过我们可以从它们的失败中学到很多教训。
惠普公司从来都不会放弃自己在个人计算机领域的优势。95LX型号掌上计算机拥有的电话簿和日程表功能几乎已经完全达到了市场标准。不仅如此，这款产品一个更大的“优势”就是它还能够运行DOS系统、Lotus 1…2…3电子表格软件以及文字处理程序。全键盘设计也是其一大特色，但如果你想使用这种键盘，你的手指必须要像铅笔一样细，因为这些按键实在是太小了。另外，这款掌上计算机还配备了个人存储器插槽、随机存储器，以及其他很多吸引人的配置。但是695美元的高价格也同样令人惊叹。总之，这款机器看上去不伦不类，除了惠普公司的员工之外，市场中的消费者根本不会接受这样一种产品。
Newton则根本称不上是一台个人计算机。苹果公司的问题就是他们从不能放弃自己的独特构想。约翰·斯卡利（John Sculley）在一卷非常吸引人的录像带中提出了“知识导航者”的构想，这卷录像带后来引起了所有人的狂热追捧，而Newton掌上电脑就成为了这卷录像带进入市场的砝码。但是“知识导航者”这个构想并不能代替Newton掌上电脑的角色，而且最重要的是，没有谁愿意出钱购买这样一个虚无缥缈的构想。作为掌上电脑，Newton也具备电话号码簿和电子日历功能，这至少满足了行业内的最低标准。但是它的外形因素还远远不能达到标准（它看起来更像是一块砖头，但掌上电脑应该是一种轻薄的卡片机才对）。而且，这款产品也不能利用微软的WORD软件制定日程表。不过最重要的一点是，手写识别软件在现实中表现确实不佳，但苹果公司却将这项功能加入到Newton中，还对此大肆宣传，说得天花乱坠，结果与惠普的95LX 同样悲惨：Newton不幸地成为了美国著名连环漫画《杜恩斯比利》（Doonesbury）的讽刺对象。书 包 网 txt小说上传分享
3。8 3 PalmPilot：一家独立操作平台公司成功跨越鸿沟（2）
PalmPilot公司的管理团队拥有两位杰出的领导人，技术领域由杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）领导，商业领域则由唐娜·杜宾斯基（Donna Dublinsky）领导。这个管理团队的一大优势就是能够及时发现很多根本没有太大用途的设置。但是更令这些人感到自豪的是他们非常有魄力，他们可以将全部力量集中到一个目标上，然后坚持不懈地努力直到目标实现。所以他们总能生产出一些非常畅销的消费类电子产品。PalmPilot掌上电脑就是一个例子，它的外观非常小巧，用户可以很方便地把它放在衣服的里袋中（同时这款电脑还取代了里袋保护套的位置，因为它已经抢占了保护套的空间并且兼具保护套的功能）。而且，对于任何曾经使用过Mac或Windows计算机的用户（这些用户就组成了PalmPilot公司的整个目标市场）来说，这款掌上电脑的应用软件界面非常符合他们的直觉要求，它配备的坞站不仅令用户能够非常方便地通过上传或下载方式对电话号码簿中的号码进行管理，而且还可以遵照承诺帮助用户更好地制定他们的日程表（技术开发人员首先需要确定他们将对什么样的日程表系统进行标准化，然后开发出相关的处理步骤和程序来支持用户的使用—直到现在这项工作仍然在不断地发展）。这款产品也可以利用笔式输入，但是其功能却仅限于日常的使用。最后，这款产品不到400美元的价格也非常符合消费者的心理价位。以上就是PalmPilot掌上电脑所具有的全部优势。
消费者们非常喜欢这款掌上电脑。虽然PalmPilot公司的最初目标只是高科技行业的管理人员，但是它的这款产品也很快受到了其他消费者的欢迎，并且直到现在人们对这款产品的热情都没有减退。这是继Mac之后少数几个能够受到大量用户热情支持的优秀产品之一。为什么PalmPilot能够做得如此成功呢？原因很简单，它只是克服了其他同类产品中存在的问题。我们从这个例子中可以学到一个非常重要的教训：合理有效的精简能够为我们带来成功。当然，适当并且有效的精简需要企业同时在设计审美和目标营销两个方面具有极大的信心。然而与此恰恰相反，那些失败的公司往往并会不考虑目标市场的要求，它们只会对产品实行过于复杂或花哨的设计，原因是它们的注意力太分散了，不能像成功的公司那样心无旁骛。其实，它们这样做的本意是为了降低市场风险，但令人觉得讽刺的是，它们这种行动却通常事与愿违，使自己面对的市场风险大大增加。
在跨越鸿沟时，不能将全部的资源和精力投入到某一个目标市场中的企业几乎都无一例外地为自己的这个失误付出了惨重的代价。对于应用软件公司来说，做到这一点是非常困难的，但是对于生产平台型产品的公司来说，这可能是一项更难以完成的任务。平台型产品本身的性质就决定了一个事实：只有当平台型产品得到了所有消费者的认可时，企业才能够从它身上获得回报，否则企业是根本不可能盈利的。因此，平台型企业的投资者很少对重点集中战略感兴趣。而且，企业的研发人员在产品完全占据市场之前，也早就已经着手开发一系列完整的支持性设施，不断丰富他们的控件容量。另外，企业的销售人员也开始仔细调查早期市场中存在的机会，而且他们非常喜欢自作主张，总试图沿着不同的方向突破新的市场。对于平台型企业的管理者来说，处理这些棘手的工作确实是一个巨大的挑战。
于是，PalmPilot公司随后就将自己的PDA操作系统由封闭式（就像苹果公司的Macintosh计算机）转变为一种开放式的平台（就像个人计算机），并称之为Palm Ⅲ。在这个转变过程中，PalmPilot公司一直在经受着来自微软公司开发的Windows CE平台操作系统的冲击，因为当时微软公司也直接推出了一款掌上型计算机作为自己的旗舰产品。新产品Palm Ⅲ配置了无线调制解调器和相应的软件程序，使用户能够通过掌上计算机接入因特网并自如地收发电子邮件，并且PalmPilot公司仍然在积极地招募有能力的技术开发人员对这款新产品实行进一步的扩展。在这个方面，他们的Java软件开发工具包和基于计算机的串行接口技术应当提供了很大的帮助。另外，PalmPilot还推出了一些综合性的产品，比如将Palm Ⅲ技术与手机功能融合在一起。然而，在这个领域中表现更加出色的