圆返挠旁叫阅芙衅兰酆托郎偷募际蹩袢日叩淖⒁猓蛔詈笃笠祷剐枰媚切┳时拘酆竦挠性都叩那囗蛭挥兴强梢栽ぜ秸庀畈返挠τ媒嵩谙喙亓煊虼捶浅Ｖ卮蟮母慕５笔谐】⑷挝裾诎床烤桶嗟丶绦保呖萍计笠祷峤约翰返脑缙诎姹窘桓切┘际蹩袢日撸矣氪送保笠祷贡匦胗胗性都咧械闹鞴苋嗽惫餐烫帜壳暗牟飞杓啤Ｈ缓笃笠祷嵫肽切┲鞴苋嗽惫鄄旒际蹩袢日呙堑难≡瘢⒏菡庑┬畔⒗囱橹つ壳暗牟钒姹臼欠窨梢允迪帧Ｆ笠涤胗性都叩慕涣骰嵋⒁宦钟忠宦值纳烫郑淙挥纱嗽斐傻某杀驹诘笔笨蠢纯赡苁呛艽笠槐是呛罄雌笠稻突崛鲜兜降笔钡恼庑┏杀局徊还潜揭唤牵际蹩袢日咝枰郝虻牟肥吭对冻怂亲约旱南胂螅呖萍计笠翟虮匦氤信迪蚣际蹩袢日咛峁└髦植犯慕拖低痴戏瘢庑┓袢词钦庑┢笠狄郧按游聪牍峁┑模銮遥性都咛峁┑脑毒跋钅考苹榭雌鹄此坪蹩尚校导噬纤唇鼋鍪且桓霾磺惺导实拿蜗搿�
这正是市场按照应有方式被逐步开发的重要时刻。事实上，这也称得上是一个不错的开端。为什么我们能够称之为“好”呢？尽管在这个过程中企业需要面对很多棘手的问题，但是这些问题将来都能够通过某种方式得到解决，最终企业总是可以取得一些成绩。当然还有很多不幸的时候，早期市场的开发并没有找到一个正确的开始。下面就是一些例子：
？第一个问题：高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足，企业雇用的营销人员经验不足，通过不恰当的分销渠道销售产品，在错误的地方以错误的方式进行产品促销，等等，这些错误一般都会将事情搞砸。
挽救这种情况其实比你想象的要简单，不过前提是企业的所有成员仍然在彼此沟通、相互合作，并且每个人都愿意将自己的期望降低几个等级。
正确有效的改革要建立在一个重要的原则之上，那就是营销计划的成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小鱼，那么我们就必须寻找一个非常小的池塘。我们在前面也提到过，对于一个“真正的池塘”来说，其中所有的成员都必须要意识到他们本身就是一个群体，也就是说，它必须构成一个自我参考的市场细分。这样一来，当我们在这个群体的一部分成员心目中确定了一种独一无二的领导地位时，这些成员就会将这个信息迅速传递给群体中的其他成员，而且这种传播也不需要耗费大量的成本。
当然，我们在短期中确定的池塘大小根本不足以在长期内为我们提供一个可持续发展的市场。我们迟早都要“跳出以前的池塘”去寻找更为广阔的空间。或者换一个比喻，我们需要将“池塘”战略重新更改为“保龄球道”战略。在保龄球道战略中，企业盯准某个目标群体并不仅仅是因为它能够“一次全中”，而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个目标群体，从而成功地实现市场扩张。只要你的出球角度正确，接下来引发的快速而且强大的连锁反应会让你感到非常惊奇。所以说，在这样的比赛中没有人会被踢出局，即使得胜的希望非常渺茫。书包 网 。 想看书来
2。3 早期市场中的动力学（2）
？第二个问题：高科技企业的主要任务就是生产并销售产品，所以有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标。这就是著名的“雾件问题”的其中一种。所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售的时候尚没有真正完成，也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服大量的研发障碍。在最好的情况下，高科技企业能够确定一些试验性的项目，但是随着项目进度的不断发展，有远见者在公司中的地位将被逐步削弱。最终，尽管很多为顾客定制的产品还没有得到可用的参考意见，企业也同样会收回对这些项目的支持。
一旦陷入这种状况，高科技企业只能实行唯一的一个下下策：停止一切营销计划，向企业投资者承认自己的失误，并集中全部力量将当前的试验性项目转变为一些有价值的东西，首先从顾客的角度来看它必须是一种理想的产品，但最终从企业的角度来看它还应当是一种畅销的产品。不过由于大多数企业的破产均缘于创建者高度的自尊心，所以企业通常不会通过这个方法解决问题，这样一来，企业的破产也将是难以避免的。对于破产律师来讲这可是一件好事，很多时候更令人悲哀的是离婚律师也因此获得了大量的业务。
？第三个问题：高科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑，原因就是它们没能够及时发现，至少是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善。很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测试，但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场，因为这样做能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险。看不到收入，企业必然会中止自己的营销活动，因此在这种情况下，企业可能会完全停止整个营销计划，也可能会将产品当做“废弃材料”出售给其他的企业。
针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品。如果它确实不是什么突破性的产品，那么它就不可能为企业创造出任何的早期市场。但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品。如果事实真的是这样，那么正确的做法就是放下我们的自尊，降低我们的财务预期，并且还要向当前主流市场中的企业寻求帮助，因为只有这些企业才能够利用它们现有的销售渠道将我们的产品推向市场。作为全世界规模最大的软件公司之一，美国联合电脑公司（puter Associates）的发展壮大在很大程度上凭借的就是这种做法，它特别擅长对其他公司放弃的产品进行再次销售。
在另外一种情况下，如果我们真的拥有一件突破性的产品，但是我们在早期市场的开发过程中遇到了阻碍，那么即使在理论世界中我们已经确定这项产品能够带来一些令人振奋的应用功能，我们也同样要从高高在上的理论世界回归到现实中来。然后，我们需要从实用性的角度考虑这项产品的某一种应用，尽量确保这种应用至少能够吸引一名与我们非常熟悉的有远见者，随后我们就要马上与这名有远见者进行交流，希望能够获得他的支持，依次消除市场开发过程中的种种阻碍，最终使产品的应用功能得到市场的认可。
以上就是早期市场开发活动可能脱离常规但又被及时纠正的一些最常见的方式。在大部分情况下，这些问题都是可以解决的，因为任何事情在刚开始的时候都会面临很多种选择。一般地说，早期市场开发中最大的问题就是一些企业在投入资金不足的情况下仍然对自己的未来报有过高的期望—或者就像我的祖母经常说的那样，眼睛大胃口小（贪心想多吃点东西，但胃口却容纳不了）。接下来我们将要介绍驱动主流市场发展的主要力量，注意，这个问题将会比我们以前遇到的情况更加复杂。
2。4 主流市场（1）
高科技行业中的主流市场与其他任何行业中的主流市场都是非常相似的，尤其是那些主要向企业提供产品和服务的行业。主流市场的主宰者就是早期大众，在高科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”（pragmatists），而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”（conservatives），但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”（skeptics）则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。与第1章一样，我们将会仔细探讨所有这些消费者群体的心理描述，看它们是如何对高科技市场的开发和驱动力产生影响的。
早期大众：实用主义者
在整个20世纪80年代，对于任何一项技术产品来说，早期大众、或者说实用主义者都占据了一个非常庞大的市场份额。当然，你可以凭借有远见者的帮助获得成功，并进而作为一项热门产品的首发企业而声名远播，但是这些成就最终并不能帮助你获得丰厚的利润。实际上，你的利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中，他们通常并不想成为先锋者（“枪打出头鸟”），也从来不会自愿成为早期的试验品（“还是让别人帮你排除产品故障吧！”），他们早就了解这样一个事实：占据技术“领先地位”的人通常会跌得头破血流。
实用主义者到底是一些什么样的人呢？事实上，虽然他们的地位非常重要，但我们确实很难对他们的特征进行描述，原因是他们并不像有远见者那样善于吸引众人的目光。他们并不是鼎鼎大名的哈姆雷特，而只是哈姆雷特的大学密友赫瑞修（Horatios，莎士比亚用他来烘托剧情）；他们不是众人皆知的堂吉诃德，而只是唐吉诃德身边默默无闻的忠实侍从桑丘·潘沙（Sancho Panzas）；他们更像是电影《X档案》中的女助手丹娜·斯高莉（Dana Scully）而不是男主角福克斯·穆德（Fox Mulder），或者是电影《致命武器》中的莫道警佐（Sergeant Murtaugh）而不是神勇的马丁·瑞格（Martin Riggs）。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位，而只是默默接受生活为他们定下的位置。他们并没有做出令人瞩目的成就，但他们却是市场持续发展的动力，所以无论星星最终陨落（悲剧一场）还是融于辉煌的日出中（一出英雄罗曼史的喜剧），他们总要留下来清理现场并最后提出一个无法逃避的问题：“那个戴面具的人到底是谁？”
在高科技领域，注重实用性的企业总裁并不多见，即使有一些企业总裁属于实用主义者，他们通常也会保持低调。甲骨文公司的总裁雷·莱恩（而不是拉里·埃利森）、英特尔公司的总裁克雷格·巴雷特（而不是安迪·格鲁夫）、惠普公司的总裁卢·普拉特（而不是太阳微系统公司的总裁斯科特·麦克尼利）以及Autodesk公司的总裁卡罗尔·巴茨纷纷浮现在我们的脑海之中。在这些人最亲近的同事中间，他们拥有着非常高的知名度，并且赢得了同事们的广泛赞誉和高度尊敬，除此之外，在高科技行业的其他企业中，这些人也常常被广为传颂，每一年他们都无一例外地占据名人榜的最前端。
当然，成功地向实用主义者推销产品并不是一件很困难的事情—你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准确更深刻地了解他们的价值观，你就要明白这样一个事实：如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善—逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。如果实用主义者想要安装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用主义者的字典里面，风险这个词是很可怕的—在他们看来，风险并不代表难得的机遇和雀跃的内心，而是有可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险，但是首先他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所，然后谨慎地采取措施应对风险。 电子书 分享网站
2。4 主流市场（2）
对于《财富》排行榜上前2000家管理信息系统企业所组成的群体来说，他们的领导者在选择产品定位时就可以被视为名副其实的实用主义者。企业对生产效率改进的要求将他们推向了技术采用生命周期的前端，但是与此同时，谨慎的本能和严格的预算限制也迫使他们必须事事小心。作为个体来说，实用主义者只有在版推出之后才会购买Windows操作系统，也只有在得到大众软件、甲骨文和SAP三大公司的认可之后才会购买客户机/服务器应用软件，并且直到今天，他们仍然在不停地思索着何时才能将因特网接入自己的公司。
虽然你很难赢得实用主义者的青睐，但他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚，他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。这种对标准化的关注还是比较实用的，它能够简化顾客对内部服务的需求。但是这种标准化的继发效应—销售量的增加和销售成本的降低—却对企业的将来发挥着更加显著的作用。所以，作为一个市场群体来说，实用主义者的地位是不容忽视的。
在过去十年中最著名的一个例子、同时也是这种继发效应的最大受益者就是微软公司。如今我们总会将微软公司在操作系统领域的主宰地位视为是独一无二的，然而事实上，随着桌面系统和工作组服务器市场的逐步发展，高科技行业中的很多销售商都是由这两个市场支撑的，而且每一个市场都拥有自己的实用主义者团体。在工程技术领域，很多实用主义者被太阳公司的Solaris操作系统所吸引；在图形系统领域，这些实用者又青睐于苹果公司的Macintosh OS图形用户界面；在工作组领域，他们的目光则纷纷集中在Novell公司的Netware服务器上；在全球《财富》500强中的分支银行和零售网点，实用主义者最欣赏的是IBM公司的OS/2操作系统；在普通医生和牙科医生专用的VAR专业服务系统领域，实用主义者关注的则是SCO Unix系统。所有的这些公司都在自己的市场中掀起了一波实用主义的潮流，并借此使自己的产品销售量又上了一个新台阶。所以说，对于任何长期的战略性营销计划来说，深入了解实用主义购买者的价值观并努力赢得他们的关注是非常关键的。
实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说，他们计划在未来