购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。许多行业内的专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这个老牌零售巨人，应该是不会犯这样有悖常情的低级愚蠢的错误的。其实要找原因并不难，有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和Taco Bell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。
春夏之季的这场零售战役，希尔斯是丢盔卸甲地败下阵来，为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。学生回校这一期间对零售商们来说，可算是一年中除了年末节日之外最大的时机了，希尔斯的管理人员们开始信誓旦旦地保证，“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”解决问题的一个具体体现时，希尔斯最近将目光盯紧了大量的西班牙裔的妇女身上，他们为这群特定的消费者增加了他们所钟意的服装品牌。同时在配销货物渠道这一致命关节处，公司转向了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者需求的变化，及时地向公司的137个配货中心订货。照希尔斯公司的管理人员的说法，这是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯采取的这一系列的措施能够真正地改变公司的经营现状，扭转劣势，让这个老牌零售商老当益壮，甚至返老还童。
经营一家大型商店是不容易的，老子说：“治大国如烹小鲜”，其实，开大店亦如此。与来势汹汹的世界各国零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误，这样才有可能赢得中国消费者的青睐，在激烈的零售竞争中处于不败之地。
规律决定成败（1）
在关于企业经营的研究中，有人说战略决定一切，有人说人才决定一切，也有人说决策决定一切，有人说管理决定一切，有人说企业文化决定一切，有人说企业形象决定一切。最近，笔者听说汪中求先生写了一本名叫《细节决定胜败》的书，眼下非常走红。笔者没有仔细读过此书，不敢对其内容妄加评论，但是想对“细节决定成败”的说法表示一定的疑义。其实，这种说法所强调的无非是不折不扣的执行，这在前两年也非常走红的《执行力》一书中也有充分的论证。
过分强调执行力的一定是负责企业战略的人，从某种程度上讲这是推卸责任的一种表现。“执行力第一”的论调之所以甚嚣尘上，是因为战略决策者在宣传和舆论中掌握了过多的主动权和发言权的缘故。笔者认为，“战略”的影响是不容忽视的，好战略的好影响和坏战略的坏影响都是至关重要的。正因为如此，《执行力》一书的作者才又提笔写了《转型》一书，其中所强调的都是有关战略尤其是商业模式的思考和构建。聪明的读者可能会说，这个家伙真会挣钱，写完了执行又来写战略，让读者两次买单。不知道这位作者是否真有此意，但是给人的印象却很可疑。
其实，战略与执行两者之间的关系有点像男女之间的关系，是非恩怨说不清道不明。曾经有这样一段对话：
面对糟糕的绩效结果，战略制定者说：“都是你们这些执行人员太愚蠢，把好端端的一个战略弄成这个样子！”
而战略执行者却说：“早知道我们这么笨，你们还制定这么复杂的计划？”
笔者对战略和执行之间的关系所持的看法是：不论是战略还是执行，重要的是要符合事物的规律，背离规律的东西一定会失败，只有符合规律的东西才有成功的可能。自然科学和社会科学中的这一基本常识，在市场营销和企业管理中却并没有得到高度的认同。最近这些年，关于市场营销和企业管理的案例越来越多，榜样越来越多，似是而非的理论也越来越多，但是真正揭示和把握规律的好的理论却少之又少。
管理者还显示出一种反理论的倾向，以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法大行其道，对一些明星企业和明星企业家的学习也如火如荼，从GE到Google， 从韦尔起到布林，真可谓高潮迭起。笔者所在的日化行业，大家也言必称宝洁，仿佛只要照着宝洁的做法就一定能够成功，否则只有死路一条。当然，不只是日化行业，不只是中国，全世界的所有行业都在进行“基准研究（benchmarking）”，都在推行“最佳实践（best practices）”。很多企业这么做的目的是为了实现增长，动机和愿望不能说不好，但是由于大家都只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性，到头来不仅产品和服务均质化，而且连战略和执行也均质化了。这种人云亦云、人为亦为的做法怎么能帮助企业创新、帮助企业增长呢？
企业要想创新，要想实现增长，就不得不重视对创新和增长的规律的探索。这种探索离不开理论的帮助。或许是受了“实践是检验真理的唯一标准”以及“理论是灰色的，实践之树常青”等说法的影响，现在的企业管理者已经不太重视理论的学习，已经分不清好的理论和坏的理论之间的差别，所制定的策略和所采取的行动缺乏科学的理论指导，带有极大的随意性和随机性，这样做的结果是好的绩效的产生也是随机性的，缺乏任何可预见性。虽说大家都希望实现增长，但是事实是10家企业中有9家不能实现持续增长。这种现状让很多企业管理者接受了“成功率在10％左右”的宿命。其实，这是不正确、不应该的。把这种宿命式的成功率放在航空业中（飞机从甲地飞到乙地10次有9次要掉下来），谁还敢乘飞机呢？当然，在人类掌握空气动力学的规律以前，飞行器的成功率恐怕连10％也没有。这说明，对规律的认识是多么重要。古时候，有人看到鸟能够在天空自由地翱翔非常羡慕，也想尝试，经过观察发现飞翔的鸟都长着翅膀，就以为插上翅膀就能够飞起来，于是就安上翅膀，展翅一跃，结果重重地摔在了地上，试飞10次失败10次，试飞100次失败100次。为什么？没有掌握飞行的规律，所以就算策略制定得再好，执行得再好，也必然失败。现在的企业，虽然处于现代社会，但是在追求增长方面，比渴望飞翔的古代人强不了多少，也以为插上某种翅膀（表象性的属性）就能腾空而起。企业要想实现创新和增长，就应该努力掌握关于创新和增长的规律，真正搞清楚事物之间的因果关系，而不只是相关关系。在这一方面，理论的作用不容忽视，它可以在缺乏数据或数据过多的情况下，对事物进行相互排斥而又集体穷尽的分类分析，不仅揭示事物的原因，而且预测结果产生的可能性。
但是，令人遗憾的是，不仅企业决策者不重视、不具备具有预测能力的理论，就连那些为企业决策者提供智力支持的咨询顾问也并不掌握体现创新和增长规律的理论。有这样一个故事：
有个病人去看医生，医生在没听这位病人陈述病情的情况下就给他开了一贴药，让他第二天再来看医生。病人急了，问道：“你怎么知道这药会管用？我还没有告诉你我那儿不舒服呢。”医生说：“为什么不管用？前面两个病人都被我治好了。”
规律决定成败（2）
也许读者朋友会说，没有医生会这样给人看病，也没有病人会接受医生这样给他（她）看病。但是，在企业界，决策者和咨询顾问往往是这样来解决管理中出现的问题的。他们往往直接把那些在一些优秀的企业（比如GE或宝洁）起到良好作用的做法照搬过来，然后就坐等“药效”发生。记得一个曾在“五大”之一的咨询公司做过大中华区首席执行官、后来离开咨询业、回到校园里教书的教授“忏悔”过：“我们做咨询的，面对那些前来咨询的企业，只是在药库里找一些曾经给有过类似毛病的公司吃过的药而已，能否治好病我们也没有把握。”这种只有心理作用的咨询业却是十分巨大、十分盈利的行业。咨询公司和学术界进行过太多关于“基准”、“标杆”、“样板”、“标准”、“楷模”和“最佳实践”的研究，这些研究者并不重视对问题的逻辑分析，并不试图建立有效的理论，而是匆忙地、草率地、盲目地、甚至是不负责任地建议其他公司“学习”某些适用于某些企业和某些情境的成功要素并把它们应用自己的管理实践中，以为这样就可以取得成功，就可以“飞向天空”。有的时候，这种忽视了具体企业和具体情境的做法，不仅没有好效果，而且还有可能带来灾难性的后果。这种做法，似乎也不符合马克思主义，因为“马克思主义的活的灵魂就是具体问题具体分析”（笔者从中学的政治经济学课上学到的这句话至今也没有忘记）。
最近几年，中国关于创造品牌的讨论非常热烈，学术界、咨询界和企业界都十分热衷于发表自己的看法，使得中国关于品牌的理论（至少是言论）大大地丰富起来了。但是，令人非常遗憾和担忧的是，有很多品牌咨询顾问往往把一个品牌的“王者之相”当作其“成王之道”推荐给别的企业去复制，这种只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性的想法和做法在中国的企业界特别是营销界目前占了主导地位，非常不利于中国企业进行符合规律的品牌建设，因而也大大地影响了中国企业品牌建设的成效。希望想在品牌方面腾飞的企业，不要整天想着插上一个什么样的翅膀然后就能展翅高飞，而是要认真地、冷静地、勤奋地研究支撑品牌飞行的“空气动力学”，只有掌握了“品牌空气动力学”，才有可能成功飞行，也才有可能提高飞行成功的可预测性。如果照着某些咨询顾问的话去做，东学一下（插一个翅膀），西学一下（又插一个翅膀），你的品牌只能永远在地上徘徊。
《执行力》一书的英文副标题是“完成事情的学问或修炼”，而同一作者的《转型》一书的英文副标题是“把至关重要的事情搞对”。不论是战略还是执行，最重要的是要明白什么事情导致什么事情以及为什么，这就是对规律的认识和把握，所以笔者说：“规律决定胜败”，希望主张“细节决定胜败”的汪中求先生不要不高兴。
战略是三位一体
最近，一家报社的记者问我：是怎样的战略设计导致了上海家化六神品牌的成功？我回答说，我们是围绕哈佛大学商学院波特教授所描述的战略三要素（定位、取舍和匹配）来进行六神品牌设计的，只不过我们在1991年和1994年为六神进行战略设计和再设计的时候，波特关于“什么是战略”的文章尚未发表（他的文章于1996年在《哈佛商业评论》上发表）。 当然，这样说也并不是想说明我们比波特先生英明，只是再一次证明对真理（笔者认为对战略三要素的认识是一个真理）的掌握可以殊途同归。
中国企业和中国品牌在战略上的缺失与迷乱现象，早已是个不争的事实。中国的企业家群体当中，很少有人能够真正理解定位、取舍和匹配这三大战略要素及其之间的逻辑关系，因而在经营企业的实践中难免陷入被动与失败的境地。
定位必须是鲜明，更重要的是，这个定位必须予以一贯的坚持，而不是像许多品牌那样将定位变来变去。作为战略的第一大要素，定位必须满足相关性、差异性和可信性的要求：与消费者的生活息息相关，价值主张能够满足消费者的价值期望；与竞争对手相比具有明显的差异性；对于品牌的利益相关者来说，它所坚持的定位具有非常高的可信度。
独特的定位是战略的重要组成部分，但是要取得成功还离不开明智的取舍。即使品牌的定位具有很大的延展性，适合进行广泛的产品类别延伸，但是我们都知道“有所不为而有所为”、“有所失才有所得”的道理。虽然快速地进入很多领域可以带来一时的销售增长，但是从长期和根本来看，这样做容易稀释品牌的认知资产或心智资源，所以采取慎重延伸的策略，品牌的价值观和个性才能得以有效的维护和提升。
一个品牌的类别选择需要做出取舍，一个企业的价值主张也必须做出取舍。根据美国一位管理大师的说法，一个企业的价值修炼或经营策略大致可分为三类：运营优异性、产品领导力和顾客亲密度，企业最好根据自己的情况坚定地选择一类。但是，中国的许多企业在这一点上往往什么都想要，不能做取舍，像女人一样幻想自己能够集聪明、美貌和善良于一身。一个故事很有意思，说的是日本人在选择信仰时比较多样，家中什么神位都供奉。有一次一个家中供奉了基督、佛祖和安拉的日本人，与一个只信奉基督的美国人一起在海上遇到了鲨鱼，后者喊了一声“耶稣，救我！”就得救了，而前者喊了三位神灵却未见他们来施救，活活被鲨鱼咬去一条胳臂。他十分不解，就对三位神灵说，我平日对你们都不薄，你们为什么不来救我？三位神灵则对他说，我们听到你喊救命就立即开会讨论谁去救你，等我们商量好了，已经来不及了。这则故事是说人在选择信仰时应该专一，其实，企业选择并追求价值主张就像个人选择信仰一样�