2008年12月，武钢以南澳CXM公司报价的一折——975万澳元，收购南澳CXM公司增发的15％股权，成为南澳CXM公司的第二大股东。除了这低价“捞”来的股权，武钢还计划投资18亿澳元（约合127亿美元）与南澳CXM公司合资组建合资公司，共同开采11个矿区20亿吨的矿石资源，初期以5亿吨计价，武钢以每吨018澳元价格获50％权益，这仅为原先开价的25折。
2009年1月，中国钢铁巨头首钢集团旗下子公司首长国际企业有限公司宣称，以每股26澳元收购澳大利亚铁矿石生产商MountGibson公司197％的股份。MountGibson公司年产铁矿石300万吨，中国钢铁在争夺定价权上又前进了一步。
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自次贷危机发生后，中国能源企业的海外并购遍地开花，尤其是澳大利亚的能源企业更是众多企业争夺的价值洼地。
“我与你，心连心，共住地球村。”当然，经济危机也不会厚此薄彼，与全球能源共冷暖，中国能源企业一样面临着市场萎缩、股价下跌的困境，很多企业在“降，企业苦”的泥沼中挣扎。减产、降薪、裁员等成为它们齐刷刷的“避寒”动作。2008年9月29日，河北钢铁、首钢、山东钢铁、安阳钢铁四大钢厂宣布10月减产20％；鞍钢从11月份开始降薪；11月以来，日照钢铁50岁以上员工全部被裁。
可见，不但澳大利益的能源企业在过苦日子，中国的能源企业也面临着生死挑战。但这场百年不遇的经济危机也为能源企业播下了千载难逢的并购种子，一旦过了这个村就没有这个店了。如果单个企业海外并购可能会遭遇抛锚，那么就抱团并购。一根筷子易折断，十根筷子绑成捆，就很难再折断。如果几个、几十个、上百个甚至成千上万个企业捆在一起，原本细弱的资金链就会变得坚不可摧。一个由多个企业组成的“并购巨无霸”，必然能在竞争中占有更多的优势，也避免了单个企业倾囊而出的资金链紧张之苦。
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”中国的能源企业在立志做并购的同时，还要通晓并购之道，大家可以抱团向海外进军，这会在中国企业的并购史册上写下别样的精彩。
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“抄底”并非没风险（1）
经济危机如同神奇的魔法棒，把我们的种种瓶颈——价格瓶颈、技术瓶颈、渠道瓶颈、人才瓶颈等一一打碎。中国企业在经济危机营造的抄底氛围中，与世界上其他可以独善其身者一起吹响了抄底的号角。但是，自从中国本土企业进军海外市场以来，经典的海外抄底和并购案多固守“蛇吞象”的模式。这种模式的好处在于能迅速提升规模和国际知名度，但也会因单一的利益捆绑而折戟。所以，抄底不是一劳永逸的，更不是馅饼遍地的资本游戏。抄底也有风险，如果没有做好功课就下水，游起来就会很困难，甚至有呛水而亡的可能。
据《2009年世界经济形势分析与预测》黄皮书中显示，迄今为止，中国企业在海外并购领域额，在2008年前三季度大幅增加了1019％。其中，资源领域的并购最为活跃，金额达到了389亿美元，中国跨境并购也达到688亿美元，刷新了新的年度纪录。但据《2009年世界经济形势分析与预测》主编之一李向阳表示，在过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50％，而中国更甚，有67％的海外收购不成功。仅在次贷危机中，也不是所有的抄底者都是硕果累累：中投斥资30亿美元认购百仕通集团93％的股份，截至2008年底，已有633亿美元的浮亏记录；2008年10月，中国平安发布公告称，投资富通浮亏157亿元……一直算下去，李向阳对海外收购估计的损失是超过2000亿元。
危机的实质就是风险，我们在看到遍地抄底机会的同时，也应该看到抄底背后隐藏的风险。抄底过程中的风险主要有：
其一，被收购资产可能是洋垃圾。
即使戴着洋帽子，海外资产也有可能是“金玉其外，败絮其中”，看着光鲜，其实早已是“扶不起的阿斗”。当企业收购后，才发现被购资产是块鸡肋，不但食之无味，而且还吞钱不吐骨头。
雷曼破产，众人一哄而上，分而食之，野村控股打败对手有幸收购雷曼业务，很多人都认为野村控股抢到了蛋糕。但随着时间的流逝，野村控股越来越感觉他们抄到了“天花板”。由于收购雷曼，野村控股损失了170亿日元，截至2009年3月31日，野村控股可能将蒙受高达20亿美元的亏损。摩根大通分析师也不看好野村控股的抄底，“收购雷曼的时候野村控股肯定没有料到市场会这么可怕，他们要实现盈利会变得更加艰难。”
中国企业在抄底外国企业时，一定要进行严格谨慎的资产评估，注重对全球市场信息的搜集和分析，以免付出昂贵学费。尤其是在并购曾经一度辉煌的知名品牌时，更要摘下有色眼镜，判断并购对象能否抵挡住这次危机，并购后能否产生“1＋1＞2”的效果及互补效应。
因此，想要在“洋垃圾”中炼金，就要有慧眼识金的本领。否则，最终企业要为自己的冲动和冒失埋单，不但插不上国际品牌的翅膀，连自己原有的翅膀也会变得沉重起来。
其二，资金链危机。
被抄底的资产，虽然头上插着廉价的草标，但他们也是“不见兔子不撒鹰”。抄底者实力再强，也是拿着大把大把的钞票去的，若企业自身资金实力不足，资金链就会变得比较紧张。
没有任何一个盈利企业愿意把自己贱卖，除非已经亏得吐血。所以，中国企业并购海外资产后，除了需要拿出大笔收购资金外，还要源源不断地投入资金使被并购企业恢复正常经营。如果没有足够能力驾驭亏损，扭亏为盈，那么资金链问题将会始终是企业挥之不去的痛。 。 想看书来
“抄底”并非没风险（2）
受经济危机困扰，倒在资金链断裂上的企业已排成长队。为避免资金链断裂，很多企业都节衣缩食过日子，捂紧自己的钱袋，生怕稍有不慎，就会因资金危机而陷入困境，大家都是“泥菩萨过河，自身难保”。一旦收购企业因为收购而导致资金链断裂，就可能会陷入“借钱没处借，融资没处融”的艰难境地。
其三，水土不服。
著名营销大师科特勒说过，如果说20世纪末期对跨国公司而言是个繁荣的时代，那么到了21世纪的今天，早已经好景不在。跨国公司要想获得过去那样的成功，要比以前难得多。
中国企业收购国外企业会面临水土不服的问题，如中国的低成本优势在海外就不存在。中国企业必须改变在中国的经营方式，能否顺利实现本土化，还是个未知数。
文化能否融合是决定整合成败的关键所在，其难度要大于实体的融合。在管理上，东西方存在巨大的文化差异。中国企业倾向于以企业为家，强调企业领导的个人英雄主义及企业员工的忠诚度，*色彩较淡；而西方则理性治企，更强调*性。想要整合，谈何容易。要达到中西文化融合，需要勇气、毅力和灵活性，更需要时间的磨合和优秀的国际管理团队。
TCL收购汤姆逊就是一个很典型的反面教材。 2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的收购合同。但收购汤姆逊之后，TCL并没有出现李东生所预言的“18个月后盈利”，反而一亏到底，使李东生焦头烂额。而TCL从这次并购中，除了知名度提高了，既没有得到良好的品牌效应，也没有从汤姆逊学到技术，反而陷入了资本困局，不得不割肉补疮，来填补亏损黑洞。
“只有海外企业收购中国企业，中国企业没有能力收购海外企业”已经变成老皇历，有越来越多的中国企业正在收购海外企业的途中。这说明中国企业的实力强大了，但还没有强大到可以允许犯很多错误的地步。事实上，很多企业犯一个错误就倒下来，根本没有再犯错误的机会。所以，在金融危机的商机面前不能盲目。
金融危机把机会送到了眼前，我们吃还是不吃？这要看两点：第一，抛出橄榄枝的海外企业，其所售资产是不是摇钱树；第二，准备并购的企业，是否有这个能力，即是不是资金实力雄厚、成长性高，做好了国际化的准备。如果答案是肯定的，就可以考虑；如果答案不那么肯定，就要谨慎出手了。
阿基米德告诉我们，“给我一个支点，我可以撬动地球”。经济困难时期，对于中国的大部分企业，这个支点可能就是抄底，借助抄底实现更好的发展。在中国市场上顺风顺水的企业，都想去海外试试水深，若能如鱼得水，或许还能创造出跨国公司横空出世的奇迹。但也不能得意忘形，要学会量力而为，该出手时再出手。只有这样，才能真正实现中国在经济危机中的大国崛起。
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