生产了全球最廉价、最多样的商品，无穷无尽地吸纳着世界各地的基础材料，可是在行业标准制订和价格博弈中却缺少话语权。于是，一旦世界经济稍有风吹草动，中国竞争力差的企业就会弱不禁风，难以过冬。
因而，一个明显的事实是，中国企业如此的成长路径，尽管习以为常，但必须得到改变与成长。“成长的欲望是每一棵参天大树共同的种子，而成长的道路则千变万化。”中规中矩、以集腋成裘的方式成长，是最稳妥也是最慢的成长方式；抄底则是以超常规实现成长的方式，它可以在最短的时间内拉近中国企业与世界大师级企业的距离，成为中国企业实现三级跳的最好跳板。
放眼望去，抄底的机会很多：金融危机、成本上涨、人民币升值等对中国弱势企业的包抄之势，为在国内抄底提供了机会；而金融海啸中风雨飘摇的国外经济，则为在国外抄底提供了机会。
“中国鱼吃洋鱼”的时来运转（1）
物竞天择，适者生存。如果你不做大鱼，又不做快鱼，就会沦为“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的食物链底层。几乎每一个企业家心中都有一个“做大做强”的梦想，如果已经居于人后，再要想崛起，往往就要付出比领跑者更大的代价。企业都在“做大做强”的引导下，以一往无前的速度向前奔跑。
外国一位经济学家却对中国企业作出了这样的评价：中国企业不是死在发展太慢上，而是死在发展太快上。扩张是个诱人的馅饼，但若不能量力而为，摊开的馅饼下面往往铺着陷阱。扩张不仅需要实力，还需要机会。如果因为某种外在因素（如经济危机）为企业并购提供了优质资源，具备狩猎实力的企业可以选择在经济低迷期抄底竞争对手。
在此次金融危机中，大量企业在残酷洗牌中成为牺牲者，更多的资产被挂上“待价出售”的牌子，这为“手握现金、胸怀世界”的企业进行并购提供了可乘之机。2008年12月9日，中国银监会正式下发的《商业银行并购贷款风险管理指引》，也为迈出并购脚步的企业送来了及时雨。《商业银行并购贷款风险管理指引》规定，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务。为防止经济下行周期中，企业并购力匮乏，政府允许以并购贷款变相为企业提供财政支持。
原先一再被“海外苍狼”虎视眈眈的中国企业，一改等待救赎的形象，开始扮演外国资产望穿秋水的“白衣骑士”。
2007年10月8日，民生银行发布公告称，将分三阶段收购美国联合银行控股公司20％的股份，打响了中国银行业收购美国本土银行的第一枪。
作为美国三大华人银行之一，总部位于旧金山的美国联合银行控股公司总资产额为118亿美元，虽然难以与花旗、摩根大通相比，但在民生银行看来却是门当户对。正如民生银行董事长董文标所说，“我不可能去收购花旗、汇丰，那是不可能的。”为争取各自利益，双方进行了数次尖锐激烈的谈判，直到民生银行在2007年10月8日正式对外公开收购方案，谈判才算尘埃落定。收购方案的主要内容是：将分三步收购联合控股，并最终成为其第一大股东。第一步，以约097亿~145亿美元（折合人民币约737亿~1102亿元）的现金，认购联合控股近期拟增发的新股约535万股（占联合控股增发后总股本的49％）；第二步，在2008年3月31日（双方协商后可推迟至2008年12月31日）之前，以115亿~172亿美元（折合人民币约874亿~1307亿元）进行追加投资，令民生银行在联合控股增持股份至99％；第三步，民生银行有权通过购买联合控股发行新股或联合控股指定某些售股股东出售老股的方式，进一步增持联合控股股份至20％。民生银行承诺，其所持联合控股股份将锁定3年，全部总投资不超过25亿元人民币。 民生银行一跃成为联合控股的第一大股东。国信证券2008年10月的分析报告指出，以10月5日的收盘价，联合控股2007年市盈率为173倍，市净率为211倍。民生银行收购价所对应的市盈率范围约为17~255倍，市净率范围约是196~292倍，低于当时国内银行股的估值水平。可见，民生银行在次贷危机中“初试牛刀”，小抄了一把。但是，随着次贷危机的愈演愈烈，联合控股的股价也“水落船底”。截至2008年6月30日，民生银行股权投资的账面价值仅为人民币083亿元，亏损近6亿元人民币。同时，联合控股还持有“两房”债券约227亿美元。早在2008年初，一位国际投行界人士就如此“危言耸听”：“联合控股是个问题很大的银行。它们20％的贷款是加州的建筑贷款，而加州的建筑市场已经崩溃了。现在，美国很多对冲基金都在做空它的股票。”
“中国鱼吃洋鱼”的时来运转（2）
面对人们对民生银行抄底失败的质疑，民生银行董事长董文标的回应是，联合控股股价下跌会降低后期的收购成本；同时，民生银行收购联合控股股权为长期战略，而非炒股，随着民生银行概念的进入，联合控股的股票升值到四五十美元也没有问题。
不管如何，从账面上看，民生银行收购联合控股亏得一塌糊涂，民生银行究竟是抄底成功还是死在了半山腰？这要等到经济彻底恢复后才能见分晓。
金融危机肆虐之际，我们反而频频收到中国企业从海外传来的并购捷报。2009年1月8日，美克国际家具股份有限公司发布公告称，“公司以资产收购方式收购Schnadig净营运资产，包括有形资产和无形资产及相应的债务。”其中，有形资产主要包括存货、应收账款及厂房等固定资产，无形资产主要是指positions、Schnadig、 Karpen、International Furniture四个品牌和销售渠道等。此次并购预估价约为894万美元左右。
金融危机是把双刃剑，在为出口企业带来海外市场萎缩噩梦的同时，也降低了企业的并购风险和成本。有些企业，瞅准了机会，在“小”与“大”之间的转身，只是一瞬间。
进攻是最好的防守，国内一些中小企业在应对经济危机时，采取主动出击的战略，走出国门，化危为机。从2008年11月底到12月初，山东民企舒朗公司一口气以低价收购了欧洲四家纺织服装企业。若不是胸有成竹，舒朗公司也不会贸然出海。2007年，舒朗公司实现销售收入55亿元，利润136亿元；2008年前三季度，舒朗公司再续辉煌，又创造了利税1亿元的神话。有了殷实的家底撑腰，舒朗公司才敢玩“并购连环局”。一直想搭国外品牌顺风车的舒朗公司，之前因成本太高、门槛太高而只能望洋兴叹，而经济危机使舒朗公司仅花1亿元人民币就抄底了在危机前值3亿元的资产。在舒朗公司董事长吴健民看来，他们的买卖赚大发了，“这次经济危机对于我们来说是一个千载难逢的机遇。收购成本的低廉，是我们平时所不敢想象的。比方说，人力资本，我们原来在欧洲如果请一个设计师，年薪不会低于五万到十万欧元的，但现在要价才两万欧元。”
欣喜若狂的远不止舒朗公司一家，中国军工企业甘肃星火机床公司、263网络通信股份有限公司、南昌先锋软件集团也在海外抄得喜笑颜开。
中国军工企业甘肃星火机床公司以200万欧元拿下了法国索玛公司81％的股份，以80万欧元就得到了全部技术。若在平时，80万欧元恐怕连一台高档数控加工中心都买不到。同时，甘肃星火机床公司还出资100万欧元收购了利安公司25％的股权，这也是极低的价格。这些平常在西方千金难买的技术，却因经济危机而被以腰斩甚至十分之一的价格贱卖，甘肃星火机床公司高兴得两眼放光。
2008年12月16日，263网络通信股份有限公司（简称“263”）宣布，263将以逐步注入资金的方式与美国电信运营商iTalk Global munications进行战略合作，最终将获得该公司50％的股份。在263看来，作为美国第三大网络电话运营商，iTalk Global munications是块香饽饽，占有30％的华人家庭市场，每年净利润高达2000多万美元，毛利率也在50％左右。
2008年，南昌先锋软件集团用1750万美元的价格，成功收购美国陷入资金困境的赛科信安40％的股份。南昌先锋软件集团有关负责人也是笑得合不拢嘴，“如果不是金融危机，想要收购这家公司，最少得花2亿~3亿美元。我们正是利用金融危机带来的机会去‘抄底’，成功收购这家公司。”
经济危机的巨大魔力在于改变了中国企业在经济格局中的话语权，可以随意在国外的沃土上“跑马圈地”。只要“中国的鱼”财气十足，就能轻而易举地把“洋鱼”吃掉。
挖掘财源茂盛的市场（上）
《蓝海战略》之所以风靡世界，在于任何蓝海在企业看来都是一块诱人的蛋糕。任何企业在蓝海上，都可以轻易突破行业藩篱，减少企业的同质性竞争，提高异质性。企业可以在蓝海中茁壮成长，还有可能称王争霸，获得长久的生命力。
而在红海中，对于一个财不大气不粗的企业来说，到竞争激烈的行业里去抢蛋糕，往往会拼得头破血流。因为在红海里贴身肉搏，不仅会遭遇刺刀见红的惨烈搏斗，还会遭遇对手的冷枪暗箭。新生企业往往刚刚跨入行业的边缘区域，就被集体*了。所以，在红海中，很难跑出黑马，黑马往往是蓝海的产物。
经济最擅长“以点带面”，一旦第一个吃螃蟹的人发现了蓝海，效仿者就会蜂拥而至，蓝海也很快就会变成红海。但一旦红海形成，大家相互僵持，市场蛋糕越分越小，形成狼多肉少的局面，红海很难再变为蓝海。因此，由蓝海变红海易，由红海变蓝海难。不过，经济危机却具有摧枯拉朽之力，它以秋风扫落叶之势对企业进行大扫荡，不仅小企业难逃其“手心”，大企业同样也在劫难逃。此时，红海骤变蓝海，能在经济危机中幸存下来的企业，往往会成为经济危机的受益者，它们趁机抄底市场、做大做强。
抄底市场分为抄底卖方市场与抄底买方市场两类。抄底卖方市场，指的是抄底者对外销售产品。由于受经济危机等因素的影响，竞争对手退出卖方市场，抄底者乘虚而入，抢占市场。抄底买方市场，指的是抄底者购买产品。由于受经济危机等因素的影响，市场需求出现萎缩，卖方为套现而不得不低价销售产品，抄底者低价购买。
爱国者总裁冯军、力帆集团董事长尹明善就是抄底卖方市场的代表。
2008年6月到8月，冯军经过在北美和拉美考察后，决定提前设立爱国者美国分公司，去抄市场底，而不是去抄企业底。金融危机挤瘪了欧美消费者的钱袋，不少中产阶级的消费目标开始从高端奢侈品转向质优价廉的产品，中国制造恰好可以乘机而入。冯军对此胸有成竹，“危机带来了市场空当，这是爱国者和中国类似产品大展身手的好机会。”
同时，冯军也意识到抄底美国市场可能出现的风险，他说：“并购一定要慎重，我们还缺乏国际经验，对当地法律、市场等情况不熟悉，毕竟本地人都无法搞好的公司，我们要吞下来，风险很大，还是不要轻易去抄‘企业底’。”
为避免在美国市场出现“水土不服”，尤其是资金链断裂问题，爱国者坚持现金结算。“以前欧美市场往往利用中国企业想卖产品的心理，要求延迟支付，订立苛刻的条件。现在我们在保证质量和服务的前提下，一定要硬起来，这样才能建立起强势的品牌。”之前，爱国者生产的MP4、MP5等产品，在北美多受墨西哥和印度移民的青睐，根本入不了美国中产阶级的法眼。但经济危机袭来，也迫使这些对中端产品不屑一顾的消费者改变了消费习惯。
危机发生后，总有人会哭，也总有人会笑。金融危机压缩了高档品、奢侈品的市场，却无意中扩大了中低档产品的市场空间。这对于很多中国制造来说，也是千载难逢的向欧美市场进军的机会。
2008年12月23日，*总理送了力帆集团董事长尹明善三句话，“迎难而上，逆势而上，创新而上。”
在经济危机的寒冬，很多企业连生存都成问题，尹明善却作出了2009年出口额逆势增长20％的承诺。他最看不起在危机中抱头鼠窜的“鼠辈”，“ 如果看到危机，就带着钱、卷着铺盖卷跑到国外发展，整个社会就会不认同你这个阶层。但是我相信这个阶层绝大多数人会迎难而上，这个阶层的社会认同度会逐渐提升。”尹明善不但没有逃之夭夭，反而还有足够的信心抄底，化经济之危为发展之机。在尹明善看来，浪头一过，机会反倒来了。
不可否认，经济危机也给力帆带来了负面影响。2008年1月到9月，力帆集团平均每月的出口额约为5100万美元，到10月由于第五波金融海啸来袭，每月平均出口额降低了约1500万。但危机背后潜伏着更多的发展机会，尹明善是“以小失换大得”。
经济危机下，很多人面临着裁员、减薪的困境，为储粮过冬，他们的消费观也开始向中低端倾斜。在国内市场，人们开始重实惠轻国际品牌。以前算是小富的，可能会花8万元买哈雷摩托，但财富被经济危机一点一点吞噬之后，就开始花一两万买国产摩托了。在国外市场，收入下降，人们不再对轿车情有独钟，开始寻找新的代步工具，摩托车进入了他们的视野。相对而言，中国制造物美价廉，成为他们的首选。
除了巩固市场的阵地，把其做深做广，尹明善趁竞争对手尚在经济危机中挣扎之际，大力开拓新的市场。力帆集团打算在埃塞俄比亚投资汽车工厂，在法国、墨西哥、意大利等国家建立摩托车直销公司。
在全球蔓延的金融危机，抑制了美国市场的消费需求，众多外贸企业苦不堪言，尤其是棉纺织业，面临着出口订单全线萎缩的困境。福建省石狮纺织服装企业却逆势飞扬，出口额增势不减。美国市场难以撬动，他们就改向俄罗斯、欧洲、南�