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这是一个令所有传统企业们都眼红的商业故事，篱笆网站在比终端渠道更下游的地方，成为了价值链上新的利益分配的变革者。它的动人之处在于借助互联网这样一个近乎免费的平台，低成本地聚集了那些上游企业们渴望抓获的大量消费者。
尽管篱笆网的规模还不大，而且面临着诸多发展瓶颈：比如异地复制，即如何将篱笆网发源地上海的商业模式复制到其他城市，但是又要兼顾如何在标准化的服务之下，满足各地用户个性化的需求；又比如客户的重复购买性——装修、婚庆、驾驶等市场都是一次性消费市场，消费者在篱笆网在短期内很难因为同样的需求再次重复购买，因此篱笆网需要不停地拓展新的客户群。
这些瓶颈都不能阻碍篱笆网是一个进行反向整合资源的轻公司本质。互联网平台是一个近乎免费的意见收集场所，实时透明的双向信息机制，加快了从消费端进行资源反向匹配的效率。
从消费端开始的“轻”，是我们在前面提到过的传统企业们所不具备却又亟需的能力。实际上，我们所看到的生产过剩是一个相对静止的状态，而资本的本质是灵活配置的，它将不断利用技术创新和营销方式创新来实现价值转移。 。。
第三章 源自消费端的变革（9）
在中国生产过剩的背景下，从最接近市场的地方进行持续创新显得尤为重要，由市场信息的反向传递带动的资源反向匹配和整合，不仅仅滋生了轻公司这类的商业模式新物种，也适用于传统企业们的新改造。
因此，我们会看到，大量的轻公司几乎都始于渠道端的持续创新，比如第一批崛起的PPG和ITAT，以及随后涌现的红孩子、京东商城、VANCL、戴维尼、珂兰钻石网等企业，以致于很多人都认为，轻公司就是电子商务企业。
实际上，电子商务企业仅仅是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；信息技术和互联网也使得客户能够获得更加丰富的产品信息获取渠道。
真正的轻，不仅仅是企业在渠道端的“轻”，更重要的是后台的“轻”——前者代表的是渠道端的轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的则是高效率，通过互联网以及IT技术，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及产业链上合作伙伴的运营成本，以及降低库存，提升资金和库存的周转效率。
也有很多并非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向的平台，通过对市场的精准把握，以互联网和IT技术进行反向的资源匹配，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。
在互联网和IT技术日渐普及的今天，大量的轻公司由渠道端发起了一场新的商业革命，新的商业法则由此而逐渐形成。
追寻轻基因
对于传统企业们而言，如何才能“轻”起来？
在前面的章节中，我们已经为轻公司下了一个定义，即：无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。
其实，这个定义还远远不够让我们清晰的明辨“轻公司”所具有的内涵。我们对 “轻”理解可以分为三个方面：
从资产层面看，这类企业的固定资产很少，甚至几乎没有固定资产（有的公司几乎所有的固定资产都是IT系统和设备，堪称是技术驱动商业的典范）；
从企业的规模看，这类企业的表面积不大，比如办公区域并不大，员工人数并不多，但是人均创造的价值却远远超过了同行的传统企业；
从产业链定位来看，这类企业往往定位在某一水平方向，搭建一个横向发展的平台，而非纵向一体化发展。
不过，上述的只是公司的一种外在形式的表征，这种被公司传达出来的外在信息可以由多条路径与方法来获得，通过非资本性手段控制资源只是其中之一，“轻”的特质也可以是在面对变幻的市场需求时，由迅捷的反应速度来体现。所以，我们在这一部分中，要做的是从轻公司的外在表现形态里跳出，努力去接近外在表现形式之后所掩藏的内涵。
我们会看到，优秀的轻公司往往具有高效率的供应链、灵活的市场反应速度、对商业数据的灵活运用，能带动产业链的整体提升。
第三章 源自消费端的变革（10）
要更清晰地了解“轻公司”的内涵就必须回到“公司”的本质上，看一看“公司”，或者说是“企业”的目的是什么，然后再找出可以为达到这个目的所能采取的“轻”的方法是什么，在此基础上再归纳出使公司变“轻”的普遍要素。这也是我们能够在“轻”的特质背后提纯出基因的主要方法。
公司是什么？按照管理学界的大师德鲁克的观点，我们想知道公司是什么，必须首先了解公司的目的，而公司的目的在德鲁克看来，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
传统上我们认为，公司存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出 ”的老话。利润最大化并没有告诉一家公司应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是公司的目的，只是公司经营活动的结果和好坏的检验标准。所以，公司的目的就在于是持久地“创造顾客”。
德鲁克的理论实际上是一个以客户为圆心的向周遭散发的过程。顾客决定了公司存在的目的，那公司所有的一切都是围绕此在运转的：顾客决定了公司是什么，决定公司生产什么，决定了公司是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，公司的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，公司需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。这所有的一切的源动力都是来源于顾客。
获得顾客需要公司组织资源生产产品、在市场上销售产品，并提供后续的产品保障服务为顾客带去价值，同时为了满足顾客不断变化的需求，需要公司随着顾客的变化而变化，这又要求公司改进自己的各种经营流程与方式……而所有的这一切在我们现在所处的信息化时代，都是可以通过非资本性的控制——也就是“轻”的方式来解决的。产品设计、生产制造、市场推广、销售等等，这些涵盖公司经营方方面面的环节在现在都能够由花费成本更少的方式来进行解决。
在公司经营的各个环节里，能够做到“轻”的方式是什么？是信息传递成本的降低、是互联网双向互动的特质、是社会化大生产、是维基经济学、是长尾理论、是免费模式……所有的这一切我们都能用“轻”来进行高度概括。“轻”无所不在，它渗透于公司的方方面面。
可是，这些还都不能构成是“轻”的基因，要找到普遍的基因，我们用三个维度来寻找轻公司们所普遍具有的基因，这三个维度是：传递获取信息的规则、组织资源的能力、外界视角下的角色定位。它们涵盖了一家公司对内（与员工）的关系，对外（与合作伙伴）的关系，这些关系的处理方式又决定着一家公司的价值观与信仰该以怎样的方式体现出来。从这三个维度出发，我们通过剖析那些公司新物种们，寻找到了三个可以称之为基因的要素，这三个要素决定了一家公司能否具有“轻”的特质，这三个基因是：
一、透明共享的信息机制；
二、通过借资源发展形成的开放性商业生态系统；
三、作为商业生态系统的核心的组织者应承担的责任。
在大量极具创新意识的传统企业之中，我们欣喜地发现了它们身上所具备的轻基因。这些企业不仅包括Google、苹果、亚马逊、迪士尼等知名跨国企业，也包括*、海尔、苏宁、淘宝等国内知名企业，也有很多新兴的创业型公司，它们的共同点都是在互联网和信息技术的驱动下进行着商业变革，成为传统商业法则的改写者。
在本书的第二部分轻基因中，我们将渗入剖析这些企业，为大家揭示新的商业法则的内涵。
第七章 轻公司的疆界（1）
从市场端以互联网切入产业链的轻公司，逐渐壮大的过程中，逐渐地暴露出薄弱的环节。到底是哪里出错了？说到底，是对互联网冲击下的商业环境的把握究竟有多少？
在酝酿这本书的这一年多以来，有关于轻公司的坏消息一个个传来。PPG和ITAT迅速升起却又像瞬间耗尽了能量，在过去的2008年相继陨落。
那些曾经言必称轻公司的人，如今却讳之莫及，业界关于轻公司的批评之声也不绝于耳，风险投资商们甚至以调侃的口气提起它，仿佛这个词就是个黑色幽默，要知道当年他们热切地要约见PPG的李亮以及ITAT的创始人欧通国。
轻公司究竟怎么了？难道真的经不起时间的检验？
令人欣慰的是，我们也看到了更多的轻公司在这条路上快速发展。在书的前面提到的各行业的轻公司们，包括戴维尼、京东商城、VANCL、红孩子等企业，它们的业务正在蓬勃上升。
我们也看到了越来越多的传统企业，正在通过互联网和IT技术培育自己的轻基因：
零售大鳄沃尔玛这些年基于IT打造了一个开放性平台，通过数据的共享与运用，与迪士尼、宝洁等企业形成高效的战略联盟。在国内，苏宁和海尔等大型供应商正在进行这样的尝试，已经初见成效；
利丰集团编织了一张高效的价值网络，作为价值网络的中枢，利丰通过IT系统调配和管理企业边界之外的资源，使得整个价值网络能对市场需求做出快速反应；
诺基亚、李宁、佐丹奴等知名企业正在尝试互联网销售业务，通过这条轻资产的渠道布局未来，抓住未来的年轻消费者，并且通过对消费者数据的分析，带动传统渠道的效率提升；
Goolge、亚马逊、淘宝等互联网企业，都通过建立开放性的商业生态系统获得新的规模性成长；
…… ……
实际上，由互联网和IT技术引发的“轻”其实是未来的大势所趋，尽管最早一批的轻公司新物种倒下了，但是更多的轻公司以及培育了轻基因的传统企业们，却拥有旺盛的生命力。
与其说怀疑轻公司，不如在“轻”的浪潮里反思轻公司的“先烈”们，从这些失败的创新者身上，我们可获得的教训是什么？怎样才能避免重蹈他们的覆辙？
失控的组织者
轻基因的要素一个之一是组织者的能力。越来越多的企业选择了水平定位于产业链，在靠近市场的地方建立横向平台，在产业链反向组织资源，它们以“轻”的方式迅速做大规模，从而建立起后来者难以企及的竞争壁垒。这时候，作为资源组织者的能力就显得异常重要。当企业外包一部分职能出去时，必需要具有管理外部资源的能力，才能成为整个价值网络的中枢。
否则的话，作为组织者的中枢一旦失控，将对企业造成不可逆转的影响。蒙牛集团等乳制品企业在2008年发生的三聚氰胺危机，便是作为组织者的企业对产业链上游控制不力造成的。
蒙牛危机
2008年9月，中国的乳品行业掀起了一场地震。风暴的源头是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，导致多名婴幼儿不同程度地肾功能损伤。在三鹿毒奶粉曝光后，事态进一步扩大，多个品牌的液态奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行业陷入萧条之中。
在乳品行业的产业链上，通常是奶农——奶站——企业，奶农将牛奶卖给奶站，再由奶站集中之后卖给企业。有的地方在奶农和奶站之间，还有奶贩子这个环节，即奶贩子向奶农收购牛奶，然后贩卖给奶站。因此，一些企业宣称，三聚氰胺是奶农和奶贩子这些环节添加的。 txt小说上传分享
第七章 轻公司的疆界（2）
无论是奶农还是奶贩子添加了三聚氰胺，作为品牌企业，当自己的产品出了问题后，都应该承担起责任。因为当企业将一部分能力外包后，必须要将外包控制在可管理的范围之内，否则不仅是对消费者利益的损害，对品牌也是致命伤。
在三聚氰胺事件的背后，是中国乳品行业产业链中，企业产能过剩与奶源稀缺之间的尖锐矛盾。当年为了解决这种矛盾，蒙牛曾经以轻资产的方式异军突起，成为国内乳业市场龙头，却也因此埋下了隐患。
据《三联生活周刊》报道，在中国的乳业大省内蒙古，以往是农户自己挤好奶，收奶员上门收，到了一定养殖规模，收奶的问题就出现了。为了保证奶源的数量和质量，1998年开始，伊利自己出钱建奶站，上机械化的挤奶设备，让村民集中过来挤奶。奶站直接对公司负责。
伊利每个奶站的建设成本在50万元左右，取奶量一般是5吨以上。这个模式还在推广中，却在1999年受到蒙牛的冲击。
以黑马姿态起步的蒙牛，采用“反弹琵琶”的模式，先开发市场，再组织原料生产。蒙牛没有成本自己建立奶站，因而采用了与社会合作建奶站的方式，让大量有钱、有权、有社会关系的人进入收奶领域。
蒙牛董事长牛根生在自己的回忆文章里写到，“过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理费，最初的标准是每公斤�