实际上，转机出现在1月，VANCL的副总裁钟恺欣在进行广告投放时，试探着选择了一些网站联盟投放，和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果分账的。
互联网上的广告却能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，从而对广告效果有了更精准的判断，广告投放成本也变得更低。这为VANCL展示了一条全新的道路。“网站联盟为VANCL带来了纯粹互联网生意的第一桶金。”陈年说。
中国目前有超过150万个网站，但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般的小网站，但是如果把他们组织起来就能够形成巨大的流量，甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网，目前众多的网站联盟是一些有广告主资源的公司，他们直接用利益把这些蚂蚁串在一起，然后自己作为这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。
实际上，互联网的组织能力，串起了VANCL、网站联盟和众多小网站这个利益链条。它们按照一种更轻灵的模式实现利益共享、透明分账。这种分账效应为VANCL带来了切实的销量增长，而且令VANCL在资金投入上更“轻”。
2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单和传统媒体的订单各达到50％。这令陈年的创业团队感到兴奋，因为网络订单的增多意味着——无须投资过多呼叫中心席位，无须投资过多先付款后知道广告效果的传统媒体，无须大量印刷产品目录以及邮寄。而这些都是作为互联网直销品牌通常要支出的成本。
从2月开始，VANCL便开始在互联网大力投放广告，除了网站联盟外，还有P2P客户端，如迅雷和电驴以及三大门户网站，而且全部采用按广告效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。
2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售70％的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前10强媒体中。
与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席——这和国内所有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10％左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70％，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。
首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到VANCL购买衣服，那么可获得交易额16％的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16％的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1％的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。
通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比为10％左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。
“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。” VANCL的一位风险投资商说。
在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划——通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而VANCL，可扩展的空间还很多。
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第八章 变“重”的轻公司（1）
轻公司并不是企业一成不变的常态，而是一个动态的发展过程。当行业准入门槛越来越低，竞争成本越来越高时，为了保持竞争优势，轻公司有可能从横向的平台向产业链进行纵向延伸。即便是逐渐变“重”，轻基因却成为企业的DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。
无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着轻灵的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……
当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经是标杆的轻公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。
当年电脑业的黑马——以互联网和呼叫中心销售电脑的戴尔现在已经“落地”进入了沃尔玛等零售卖场；
中国第一代轻公司美特斯邦威建立了自己的直营零售店；
擅长于借资源进行杠杆增长的利丰集团频频出资，以重资产的方式进行跨国并购；
京东商城在未来的5年时间里计划投资3亿～4亿元人民币到物流平台上；
…… ……
既然“轻”是如此具有诱惑力，为何这些企业却要朝着“重”的一极发展？这令业界对轻公司再次质疑。
从前面的讨论中我们会看到，轻公司打通了产品制造链和商品流通链之间的数据传递瓶颈，从而为各类数据的传递建立了一个可视化的双向信息通道，而轻公司往往在商品流通链最接近市场的加值层面建立一个横向的平台，通过互联网组织等轻资产渠道去获取客户资源或者市场信息，再根据市场需求进行资源的反向匹配。
通过这样的模式，轻公司能以极低的成本快速切入产业链，往往也获得了快速成长。然而，当行业准入门槛越来越低、竞争成本越来越高的情况下，为了保持竞争优势，曾经立足于产业链某个价值层面、进行横向发展的轻公司们不得不开始纵向延伸至产业链的上下游，从组织外骨骼资源变为自己控制资源。
我们在前一章“轻公司的疆界”里讨论过了轻公司在发展中普遍会遇到的问题，一些轻公司在遭遇瓶颈时，通过掌控更多的资源来获得实力，加强自己在开放性平台中的中枢地位。
尽管在逐渐变“重”，但是“轻”的能力却成为这些企业在未来竞争中的独特优势，这样的基因令企业在即将到来的商业环境中占有先机。
为什么要变“重”
其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。
从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。
因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。 txt小说上传分享
第八章 变“重”的轻公司（2）
在我们研究轻公司为何变重之前，先来看看传统企业是如何进行产业链的资源整合——统一企业在中国大陆的发展，便是典型的重资产整合模式。
统一集团
在中国的方便面市场上，统一企业始终不得志。这家中国台湾食品业的老大，在中国大陆的方便面市场份额却位于康师傅和中日合资的龙日华清之后。
据香港联昌证券统计，康师傅在中国的方便面市场中占据的份额。其最强劲的竞争对手——中日合资的华龙日清只占有的份额。排在第三位的是统一，市场份额为。
在进入中国大陆之前，统一在台湾的竞争对手康师傅已于上世纪80年代后期先进入这个市场。由于进入早，如今康师傅已经成为方便面的代名词，在消费者心中有着极高的品牌忠诚度。不过，令竞争对手难以企及的是，康师傅在大陆市场建立了庞大的渠道网络——由于其渠道从大城市渗入到偏远农村的小卖部，加上灵活的销售策略和严格的成本控制，康师傅一直稳坐方便面市场龙头地位。
最为重要的是，康师傅的产品线还包括即饮茶、包装水、糕点等系列，凭借其销售网络优势，康师傅每推出一种新品，就能迅速跃居市场前列。
统一在中国大陆市场的路径也是以品牌建设为主，在其方便面业务运维步入正轨后，统一开始了产业链扩张。为了尽快抢占市场，统一以资产并购的方式进行横向收购，以快速获得新的细分市场的份额，为此统一先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业，进入了乳业、碳酸饮料等市场。然而，这些并购项目大部分还处于亏损中。
根据统一企业报表数据显示，今麦郎饮料在2007年亏亿元新台币（约2900万元人民币），2008年第一季度亏损3000万元新台币（约678万元人民币）；健力宝在2007年亏损亿元新台币（约3600万元人民币）。
从2007年起，统一将行销体系的方便面、饮料两大事业群细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水等五个事业群，以细分的业务部门深耕内地市场。
不过，在康师傅等竞争对手的压力之下，统一并没有太多的竞争优势。在近年来食品原材料涨价的趋势下，如何降低成本成为统一的一道难题。要知道康师傅由于出色的成本控制，近几年在食品原材料涨价的情况下，业绩却逆流而上，从2006年以来，康师傅连续2年创下历年业绩新高。
为此，统一不得不将视线转移到关注产业链上游的企业。2008年11月，统一集团通过开曼统一增资1100万美元到上海松江统一企业，该企业的主营业务为饲料加工买卖。随后，统一宣布增持果汁浓缩上游企业安德利果汁股权至15％，以强化和产业链上游企业的联系。
统一的扩张和大多数公司的路径类似，即通过并购快速切入市场，并且获得规模，从而建立起竞争壁垒。这是最简便的一条捷径，如果你有充裕的资金。但是并购的问题在于企业的整合时间成本过高，而且有风险；另外，这条重资产的道路并不是所有企业都能玩的游戏。
现在，当一家企业欲快速切入某个产业链，有了更多的选择，互联网提供了更为理想、并且轻资产的捷径，即通过网络平台去聚合消费者，并且以聚合外骨骼资源的方式，帮助企业实现杠杆增长。
问题在于，企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需要掌控更多资源去抗衡。
第八章 变“重”的轻公司（3）
现在，就让我们来看看究竟是什么原因，令轻公司们往“重”的方向延伸？
戴尔
即便是现代轻公司的典范戴尔，以直销模式稳坐PC宝座20多年后，也在新的竞争态势下不得不进入实体渠道。
2007年5月，在戴尔公司创始人迈克· 戴尔重新回到公司CEO 位置的随后几个月内，他就果断地对戴尔公司自成立以来就奉行的直销模式进行了调整。5 月，戴尔在北美的沃尔玛超市销售它的两种台式计算机。随后，戴尔在英国与Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家电零售店Bic Camera 合作，零售戴尔电脑。
同年9月24日，戴尔开始和中国最大的家电零售商国美电器合作，紧接着又与苏宁、宏图三胞等大型消费电子连锁卖场合作。截止到2008年底，戴尔已经进入这三家连锁卖场的2000多家店。
现在，戴尔终于给了人们可以零距离“观摩”、“感受”、“触摸”和“亲自动手”操作戴尔电脑的机会，来到“实体世界”的戴尔终于和其他竞争对手一起，通过观感和触感令消费者产生购物冲动，尽管在以前戴尔凭借呼叫中心和互联网在全球有过不错的销售业绩。
在进入中国的零售渠道时，戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔· 戴德迈一再强调，“对整个行业来说，直销到零售比零售到直销要容易得多”，他警告那些要发展直销的竞争伙伴们，“戴尔的直销已经超过20 年了，拥有非常完善的体系和经验。”
戴尔在传统渠道的耕耘很快得到了回报。据市场调研机构GFK的调查显示，戴尔中国在2008年第三季度中，零售渠道的销量远远高于互联网和呼叫中心的直销渠道。而在第二季度的统计数据里，其直销渠道的销量仍然是戴尔的强项，领先于零售渠道。
其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，尽管越来越多的人喜欢在网上购物，但是大部