只有当产品在京东商城的库房里就如流水一样，高速流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能获得更多更新的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在IT系统的支持下，进行标准化的流水线作业——在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、发货、甚至发货后的配送等环节，京东商城都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快速处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极速供应链。“我们是国内第一家提出5日售后服务的公司。”如今，京东商城的仓库为90％以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要2天。”由于通过IT打造了一条极速供应链，京东商城实现了12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年来，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，最强大的本领莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能更精准地掌握消费者的数据，并且创造出更大的商业价值。。 最好的txt下载网
第八章 变“重”的轻公司（12）
在数据能力方面，我们在书的第一章提到的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年超过200％的高速扩张是完全依赖于对数据的智能分析。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。
和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。
而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为之匹配产品。
灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个高效率的开放性平台，从而实现共同成长。
客户获取能力
市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网造势，以低成本的方式进行市场推广，发动大众来营销，这样的能力尤为可贵。
2007年底，佐丹奴CIO侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克。韦伽顿（Mark Weingarten）介绍了在线 T 恤零售商 Threadless 如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。
“七年前，杰克．尼克尔（Jake Nickell）和雅各布．德哈特（Jacob Dehart）产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络 T 恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有 T 恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了 Threadless 在线商店，引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的应。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值 1；600 万美元的衬衫。
成功的关键是什么？高利润率。每件衬衫的生产成本只有 4 美元，售价却在 15 美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里．卡尔米科夫（Jeffrey Kalmikoff）领导一支由 28 名员工组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友回来。
Threadless 的模式很简单。每周举办设计竞赛，近 700 名参加者将T恤衫设计上传到网站（其中 6 个设计将被印制出来）。Threadless 让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6 位幸运的艺术家每人获得 2；000 美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。Threadless 提供的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在建设时，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站有哪些功能。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区提供的工具就是用来满足急剧增长的。”比如，每位设计提交者可以得到一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到 Threadless 投票。他们也可能购买一件。 不过，访问 Threadless 的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们成为回头客，公司设计了一系列奖励措施。例如，上传一张本人穿 Threadless T 恤衫的照片，就可得到 美元的购买信用。如果推荐来的朋友能买一件衬衫，将得到 3 美元的购买信用。
第八章 变“重”的轻公司（13）
卡尔米科夫说，病毒式营销法制造了高额访问量，令衬衫通常日销售量达 1；550 件。今年春季的一天，Threadless 卖出了 35；000 件 T 恤。更好的是，网站的日均访问人数有了长期增长动力。网站鼓励新用户开博客、上传照片、写下*性的评论，使得社区不断壮大，而 T 恤销售几乎成了副产品。许多用户还注册成为 Threadless 的电子杂志用户。卡尔米科夫说，网站每周要给 37 万个邮箱发信，其中竟有 75％ 的收信人打开信件，查看网站的最新内容。麻省理工学院合作研究人、研究如何让消费者参与产品设计的弗兰克．皮勒（Frank Piller）说，“Threadless 不仅提供 T 恤衫，它还提供了一个让人参加令人兴奋而有趣的活动的机会。” Threadless 并不总能点石成金。当公司创办人偏离原来的商业模式太远，他们通常会陷入麻烦。以 15 Megs of Fame 为例。这是一家让用户给歌曲打分、评论别人上传的歌曲的网站。公司计划向唱片公司出售所得数据，结果惨遭失败。卡尔米科夫说，“唱片公司根本不关心人们喜欢什么。”10 月，15 Megs 永久关闭。
还有 Naked and Angry 网站，它的产品是由 Threadless 一流设计师设计的墙纸和领带。它寻求在细分领域发展，处境艰难。创办人在回顾时承认，在制定思路时没有考虑充分。他们仅仅和认识的生产商接触，问他们想把设计师的哪些设计做成成品。这不是一个有灵感的计划，而团队也不像那支小心翼翼降低风险、提供客户要找的产品的团队。
Threadless 的团队决心在下一个项目─芝加哥拉克维尤社区 1；700 平方英尺零售店─中避免这些错误。该店于今年夏天开业。卡尔米科夫设想出了一个欢乐空间，展示窗的人体模型的头部是一块液晶屏，员工给顾客拍大头照，若顾客同意，他们可以把照片用作假人的头像。Threadless 还与软件培训公司 Digital Bootcamp 商谈，在店里开办学习班，教顾客学习 Photoshop 和 Illustrator 的基本使用技能。尽管在 Threadless 的藏库里随时都有 250 多种设计，但商店只展示最新的 20 种。要看更多设计的顾客可以上网查。毕竟，培养网站的影响力仍是公司主要的思路。卡尔米科夫说：“社区越大越活跃，销售上升越多。”这个模式几乎无可辩驳。”
佐丹奴的网上商城已经运行了4年，2007年销售额达到了4000万，除了购买百度关键字以外，网上商城负责人侯彤没有对佐丹奴网上商城进行过任何广告投入。
但是，如何低成本地扩大网上商城的销量，却是侯彤一直思考的问题。Threadless展示的病毒式营销模式令侯彤眼前一亮，因为佐丹奴网上商城的回头客忠诚度很高，达到80％以上，为何不以激励机制发动他们的力量进行推广？
经过几个月的编程，2008年佐丹奴网上商城推出了Threadless的“拷贝版”——从发动大众进行T恤设计，到推出T恤设计评选活动，再到用积分鼓励消费者上传穿上佐丹奴新买的服装照片——无一不是Threadless的模式。
如今，开放性的互联网思维已经渗入不少企业的内部流程，从设计研发—生产制造—销售—维护客户这个纵向的价值链上，我们可以看到在各个价值层面，都有企业利用互联网的力量，吸引消费者参与进来。 电子书 分享网站
第八章 变“重”的轻公司（14）
轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代了传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开发和消费者需求满足。
因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否抓住了消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消费者，从而获得市场能力。
类似于佐丹奴的Web 营销的核心，是低成本地发动了大众，它只需要企业有一个好的活动创意以及推广模式，接下来的内容创造、传播和交叉复制便由消费者来完成。在这种模式下，企业的角色也发生了迁移，由创意中心变成了发动消费者主动推广品牌的组织者，他们只需要启动活动的火种，所有人便开始自发地创造、分享和传播内容。
现在，传统的广告制作和投放模式，哪怕是在网上投放，那种单一中心——受众接受制的传播模式已经显得老旧。引爆广告主兴奋点的是基于Web的营销模式。
和传统营销模式相比，Web营销最本质的变化就是传播方式从大中心式的广播变成对等的互动式交流。内容本身由权威还是“草根”创造并不重要，重要的是在新的传播环境下，所有人都参与到传播过程中，一个去中心化的营销趋势已然浮现。
在Web带动的大规模行为艺术下，广告产业的价值链和关注重心也在发生变化。传统的广告产业是以广告主为核心，广告策划和代理公司去把广告主想推送给消费者可以接触到的数量有限的几家媒体上，而在Web的影响下，所有的媒介在消费者的生活圈周围形成一个气场，它们与消费者进行交互和互动，新的重心是以消费者为主的独立微单元，而不再是守在电视旁被动接受信息的内容填鸭。
越来越多的企业都开始意识到，企业单向传递给消费者的信息即将成为边缘话题，评价产品优劣和品牌故事讲述的权力已经落到了用户的手中。
案例研究：汽车后市场的互联网变量
陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是UAA俱乐部的创始人，也是神州租车（中国）有限公司的创始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在2007年6月，美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI（DreamIncubator）投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部（简称UAA）1300万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈KPCB、美国CCAS公司和联想投资共2100万美元的风险投资。
有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个轻资产的平台UAA后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台——汽车租赁连锁店。
从UAA到神州租车，我们可以看到一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新的业务空间延展，以重资产的方式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司提供了可参照的样本。
诞生在汽车后市场上的UAA，并自己的救援和维修服务实体，而是提供一个平台，一方面是驾车人，另一方面是供应商网络。UAA寄希望于凭借强大的整合力量，让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面的优质产品和服务都聚集在这个平台上。
截止到2007年底，UAA俱乐部依靠着旗下250万会员及2万余签约合作伙伴，依靠签约合作伙伴向会员提供汽车服务，通过呼叫中心的方式向会员销售车险，收入达8个多亿，其中利润约为4000万，是一家典型的轻资产模式运营的企业。书 包 网 txt小说上传分享
第八章 变“重”的轻公司（15）
按照成熟的国际汽车市场惯例，汽车行业60％的利润来自于后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测，到2010年，中国汽车售后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字，想复制携程成功模式的自然不只有UAA。
这是它迄今为止获得的最大的一笔投资。
几乎与UAA同时，汽车保险中介——车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前，车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。
究竟是什么原因，令风险投资商们看好汽车后服务市场的互联网公司？
类携程们的空间
答案是类携程模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商，它利用互联网手段整合了上、下游资源，并赚取商旅导向的佣金。
2003年，携程在美国纳斯达克上市，一时辉煌无限，让投�