轻公司- 第4部分

　　不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不是阿玛尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。
　　品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，而且也有过带领企业上市的经历——10多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。从资本市场再次站起，也令欧通国深谙资本市场的心理。
　　但是ITAT的2008年却流年不利，在香港联交所上市的过程中，因为商业模式被质疑以及销售额做假等原因，ITAT接连三次聆讯被否，从无限风光的巅峰急剧跌落，高盛、美林等投行纷纷弃它而去。
　　ITAT的教训是什么？
　　如果用一句话概括，就是ITAT尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。
　　无疑，ITAT通过构筑一个多接口的开放型平台，组建了一个外骨骼化的价值网络——ITAT与1500多家供应商和800多家地产物业商实现市场信息共享，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为ITAT找准了自己的价值层面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以IT作为组织能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长。
　　一切看似完美，欧通国也一直强调“铁三角”的新商业关系，即供应商、ITAT与地产物业商是平等合作关系，三者是新的利益分配机制的实践者。
　　实际上，ITAT是这个价值网络的重心所在，它的关键在于市场能力——这是欧通国为合作伙伴描绘的蓝图，也是ITAT一直以来期望获得的核心优势。大量的价值网络成员满怀热望吸附在ITAT这个开放型的平台之上，帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长。然而，ITAT缺失的，也恰恰是这部分能力。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（9）
在ITAT位于很多城市的门店，都会有门可罗雀的场景。如果以传统零售业的平效等考核指标来看，ITAT将低于行业平均水平很多。
　　如果不能开拓市场，再完美的商业模式也是一个毫无价值的摆设。
　　欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于ITAT自己也恰恰缺乏这种能力，它缺失的是轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。
　　这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。
　　“零货款、零场租”，令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势。由于大量藉藉无名的品牌进驻，很难引起消费者的兴趣，因为有品牌、质量好的商品才能引起消费者的购买欲望。但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT，因为ITAT的无条件退货的合作原则，相当于要强势品牌承担库存风险。
　　实际上，ITAT的渠道能力也并不强，因为其店铺的位置大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。
　　在具体的商业实践中，ITAT的市场能力仅仅是美好的愿景。藉藉无名的品牌，偏僻的次商圈，都无法聚集人气。如果这两个要素有其中一个很强势，比如强势品牌或者黄金商圈的店铺，那么ITAT的吸引力便会飙升。
　　强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌打折品的OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。
　　黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。
　　ITAT占据了两种组合里两个弱势的要素，因此能较容易地聚集资源，实现杠杆增长，但是这两个弱势的要素令ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。
　　实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力之后，自己却缺乏核心的能力。
　　欧通国并不是没有在ITAT的市场能力上下功夫。2007年ITAT投入800万冠名香港回归10周年的“同一首歌”。这一年ITAT花了8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是2亿元。当年欧通国凭借电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。
　　不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。
　　为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增加消费者黏度，目前ITAT已经有2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（10）
欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司Sports　Direct（简称SD）旗下品牌的中国代理权，他认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。
　　ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。
　　但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。
　　ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。
　　这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
　　成功的“轻”浪潮
　　PPG和ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。
　　尽管PPG和ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。
　　比如PPG带领了30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在2008年已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，它和其他衬衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。
　　在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从2006年创立以来，这家模仿美国Blue　Nile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在2008年的销售额已经突破1亿元。和戴维尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。
　　消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网……
　　那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团……
　　如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。
　　且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（11）
现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和IT技术重构了新的商业法则。
　　消费电子行业：京东商城
　　在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，每年保持着300％~400％的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的亿元，2008年则达到了14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。
　　尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。
　　在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。
　　2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。
　　但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。
　　刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20％左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。
　　与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商的售后服务部门投诉，也可以找京东商城投诉。
　　在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东把京东商城的业务流程延伸至商品流通的全价值链，通过掌握货物的进销存，避免了水货和假冒伪劣商品，从而打造了一个全中国最大的在线3C产品的渠道品牌。
　　钻石行业：戴维尼、钻石小鸟、九钻网
　　从2006年创立以来，戴维尼（中国）科技有限公司便以飞快的速度成长，这家在线钻石销售网站，在2008年的销售额突破了1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品牌，戴维尼的所有首饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。　。　想看书来

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（12）
戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻资产的成长。
　　珠宝首饰行业，高昂的渠道成本