八里塘关闭半个月，算是给新集所有煤矿的一个警示。半个月的关停，新集损失了5625万元。这说明，一条生命要比近六百万元的利润可贵。
当然，只“罚”是治标不治本，还远远不够。刘谊想从制度上解决安全问题。他召集了所有副矿长，给了他们一把“尚方宝剑”：任命这一批副矿长主抓安全，在安全问题上职权大于各矿矿长。凡是在有关煤矿安全生产问题上与矿长产生纠纷矛盾时，安全副矿长有权对下级撤职，对矿长停职。“法令”一出，矿工们无不叫好。这样的制度安排，新集从来没有过，别的煤矿也从来没有听说过。
刘谊把当年花家湖的实践戏称为“论贡行赏”。“贡”，主要是指贡献。他认为贡献的范围很广泛，利润是“贡”，效率也是“贡”；安全生产是“贡”，和谐团队也是“贡”。只要能够给企业作出贡献，都可以给予奖励。而为表彰年度工作中取得优异成绩的集体和个人，新集每年都会拿出近200万元对他们进行嘉奖。奖品是一辆辆光鲜的小轿车。
决定一出，立竿见影。
从刘谊上任的1998年到第二年年底，新集辉煌十周年大会前，涌现出一大批先进集体和个人。1999年“五一”劳动节，淮南市市长杨爱光专门来新集慰问这批先进分子：一矿成为“1998年度安徽省创最佳经济效益单位”；花家湖煤矿被评为“1998年度淮南市劳动竞赛先进单位”；一矿的一名普通的综采工人何昌华成为“1998年度淮南市职工技术状元”。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（13）
再之后，新集每年遴选出若干名生产、经营、管理骨干人员，不仅授予“关键岗位突出人才”荣誉称号，而且物质奖励也十分丰厚：每人每月享受加薪30％岗位工资的待遇；企业建立人才奖励基金，经董事会批准，从吨煤提取05元作为奖励和激励而用；同时配套实施多元化价值工资分配制度，将人员工资具体分为岗位价值工资、人才价值工资、企业效益价值工资，扬弃不问技能高低、人才价值大小、贡献多少、一切以工龄长短来确定工资标准的“大锅饭”工资制度。
激励是一门领导艺术。一个现实的牌局中，我们也许不能决定自己是否拿到一手好牌，但依旧可以决定如何出牌。从花家湖小刘矿长，到新集总经理，刘谊赏罚分明，而如何掌握好适度原则，他也颇费心思。事实证明，在深谙奖惩之道的领导手下工作，总是能令人心情舒畅、意气风发、斗志昂扬的。因为他们得到了应有的尊重和认可，他们的价值得到了应有的评价。这是想干大事业的领导者必须明白的规律性道理，然而可惜的是，许多领导者并不愿意认可这个道理。
以情动人：辞谢老专家
新集人忘不了那些为建设新集呕心沥血的老专家们：为刘明善找到开发新集专门人才的戴翊民，与刘明善一起出生入死的周庆富，退休后来到新集谋划构造的谭延烨，挑起新集矿第一任总工担子的廖多荪，掌管新集经济、人事大权的李祥，打井专家陈明华，肩负筹资和财务运转重任的王化田和周满珍……
虽然这些老专家们都很支持新总经理的工作，但吐故纳新是自然的规律。从年龄上讲，七十多岁还在班子里，确实不合时宜。一方面他们已不适合辛苦工作，确实需要休养生息、享受天伦之乐；另一方面公司领导班子人员很少，且已出现断层，老的太老，新的太嫩，既不利于眼下公司的变革，也不利于未来的发展，更不利于新集的人才的使用与培养。如何解决这一问题，刘谊颇费思量。但，人情大不过制度，理性战胜了感情，1999年，刘谊在得到北京总部的支持后，决定陆续辞谢老专家。
这些老专家、老员工，大多是退休后追随刘明善来到新集的，他们是有功之臣。善待功臣是为人之道。新集公司决定：①今后，老专家生病，医疗费由新集出；②每年老专家都可以带家属到国内外旅游一次，时间不限，费用由新集承担；③重大庆祝活动或隆重场面，老专家一定被请来现场。
现在，这些老专家们，不仅享受了以上承诺的待遇，而且，还能不定期地到合肥参加公司为他们组织和举办的各种培训班，如书法班、茶道班等，生活充实而又惬意。
他们感谢新集的新领导，关心新集的发展，热爱新集的一草一木，他们永远在心里祝福着新集！就这样，刘谊上任后，跨过了一个又一个的坎，解决了一个又一个的难题，完成了新集鼎革维新的第一个使命。
转航：收缩战略
彼得·圣吉在极力倡导的《第五项修炼》中，有一项核心的修炼是改善心智模式：不断探寻与质疑在既往经验中对环境所做出的假设。新集经营的环境和状况正在变化，而接任者刘谊能否感知到这种变化？能否改善自己的心智模式应对未来？是否会沿用甚至陶醉于以往经验和模式来应付危机？
企业界仍然普遍停留在多元化经营能够带来许多好处的思维层面，鲜有发现多元化背后陷阱的。特别是对于兼并重组而形成的多元化，处处都是陷阱的问题更是看不清楚。麦肯锡咨询公司曾对公司重组做过一次大规模调查，结论发人深省：重组10年后只有四分之一的公司获得成功。究其原因，重组各方文化不能融合是关键因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业而未考虑公司文化差异，导致了“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园过于注重美国文化而忽略欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰……
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（14）
多元化的过程需要打破原来的平衡，然后组织形成一个新的平衡。过程中，企业会表现出比较大的脆弱性，因为它会导致资源配置过度分散、经营运作费用过高、核心能力不足等问题。做企业要有平常心，不能受制于外界层面。1998年，刘谊上任。他迅速在经营战略上作出方向性调整，即战略收缩，提出：把握安全，做强主业。
在他看来，人类商业进程发展至今，社会分工已经非常明晰：“没有社会分工，就没有交换，市场经济也无从谈起。而社会分工的优势是让擅长的人做自己擅长的事情，缩短平均社会劳动时间，人尽其才，物尽其用。”所以，“我们不能看什么都眼红。大环境越是浮躁，我们越应该冷静地思考，新集有没有实行多元化战略的人才？对参与的行业是否熟悉？而摊子铺开后能否把控？新集人的精力是否真是无限？新集又是否在行业内做到了优势使同行无法超越？如果答案都是否定的，那么只有时刻保持淡定与理性，才不至于被周围的热火给烧起。”
“我没有这么多的雄心壮志，但是我想把一件事做好，在中国煤炭行业中探出一条新的路子，做出一点名堂。人们一想到煤炭就不自觉地会联系到低矮、压抑、粉尘，想到在巷道里工作恶劣的情况。而我要把煤炭行业干成一个非常现代化的企业。”
这正是刘谊的梦，新集确实交出了一份出色的答卷。
走上一个新台阶：管理信息化
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”就硬件来看，全世界的煤炭企业大致上没有什么不同；立足软件分析，各有各的管理举措，而其中的差异无外乎在于企业领导人是否“胸有万壑，理有千形”。
2001年年底，新集召开了一个经理办公会，公司信息中心的主任戴磊参加了会议。
会议讨论下一年新集管理年的目标。刘谊在会上说：站在现代企业发展和升级的角度，企业的管理和经营脱离信息化的技术支撑，缺少信息化管理的思想和方法，沿用拍脑袋的决策和闭门造车的管理方法，注定会在惨烈的市场竞争态势下被淘汰。新集2002年就是管理信息化年。信息中心主任戴磊心里很清楚：那时新集的信息中心，还是遵循煤炭行业的老传统，其主要职能是矿区通信，而完全没有信息化管理的概念。
目标确定后，戴磊感到了很大压力。然而，“班子决定的事情是敷衍不了的。”戴磊说。2002年年初，信息中心马不停蹄地邀请学界西安交通大学、东南大学等高校以及信息产业厅的学者专家集中在新集，一个月的时间内拿出了信息化的发展规划。规划提出新集“信息化工作目标——以生产计划为龙头，以成本控制为核心，形成信息流、物流和资金流的闭环控制”。
目标只是一个方向，只是一个蓝图。要实现管理信息化，戴磊认为新集至少应该具备三个因素：第一，企业要有一定的管理水平，不能一片空白。第二，企业员工要有较高的素质。都是初中生，小学生，计算机都不会用，怎么搞ERP。第三，要找到匹配于新集这种管理和水平的软件。而当时的新集，开展信息管理的前两个条件还并不充分，只是由于“领导下了决心要做这个事情，大家不敢不做，你不做你帽子就要掉了，位置就要掉了”。加之，采用的软件是西安交通大学一位教授参考美国劳工部软件编制后带到国内的，还不成熟，软件本身存在的错误也很多，又是第一次运用，彼此都对软件不熟悉。这让新集人倍觉痛苦。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（15）
有一次信息中心做供应系统实施，库存初始化前后做了三次。每一次都要求库房的几万个品种的规格、型号、数量、金额录进电脑。初始化一遍需要所有人员加班加点一个星期。工作量之大，让库房的女同志都累得哭。供应部有个业务员很形象地与戴磊开玩笑：“我说戴主任，你过去讲我们现在的管理水平相当于赶马拉车，搞了信息化后，我们坐了汽车，省力多了。可汽车没有看见，马也没了，把我们变成马套在车上了。”那段时期，戴磊感叹说：“我们是很痛苦的，我想放弃，但刘总支持我。如果没有他一定要做成的决心和勇气，我肯定坚持不下来，信息化也搞不成。”是的，这就是领导者的价值和作用之表现。如果领导者没有远见，决策没有前瞻性，或者稍遇困难就改变决策，就退缩，听不得下属的几句怨言，那就什么事情也做不成了。
当时，他们按照“总体规划、分步实施、分批投入、逐步推进”的原则，在公司信息化建设方面开展了五个阶段的工作，即总体规划调研阶段、建设启动阶段、建设需求调研阶段、数据准备阶段和局部系统试运行阶段。在推进过程中，他们在全公司范围内掀起了学习信息化知识、掌握信息化本领的热潮。尤其是信息化管理带来了全新的现代管理知识和理念，使各级管理人员的管理思想得到了解放，传统的思维方式得到了改变，成为推动企业发展的一种新的动力，使公司的各项管理发生了根本性变革。到目前为止，信息化不仅表现在刘庄矿的控制室已成为行业领先，而且在财务记账、核算，人事管理、销售、安全、生产、运输、机电、通风等各个方面，全面实现了信息化管理。几万人的企业，每个月的财务决算，再也不用愁了，月末的当天，就可以出来完整的财务报表……公司整体管理水平向科学化、数字化、信息化目标迈进了一大步。
竞争像一场运动战，输赢取决于对未来趋势的把握和反应速度。新集的管理者思路超前，当整个煤炭行业还按部就班地延续传统的管理模式时，新集已使信息化在管理、经验上领先了某些竞争对手整整五年。新集后来上市，有券商来调研，都没有想到新集的信息化管理系统能够做得如此井然有序。仅三个月，就各种数字齐备，没有费券商的一点力气。
关于创业与守业的思考
时间，不断地萌发它的魅力，并且开掘它的威严和神思。无论是坚持“基业长青”，或是立下缔造“百年老店”的承诺，创业与守业都是无法绕过的话题。
新集二十年，浓缩于“创业”与“守业”这四字箴言之上。其实，创业与守业，是一个相对的概念。创中有守，守中有创。
新集前十年为创业，筚路蓝缕；后十年，为守业和继续创业，纵横捭阖。
创业难，守业更难。难在哪里？难就难在企业发展的不同阶段，需要不同的领导方式，而领导者能不能适时地转换自己的领导方式；难就难在企业一旦获得成功，也就形成了一定的组织惯性，而这种惯性并不都是好的，有些可能会阻碍企业的继续发展，而领导者能否适时地打破这种组织惯性，并且能够带着员工走出来。所以国际管理专家柯林斯说了一句非常经典的话：“正因为优秀，所以难以卓越。”这是他与他的团队花费5年时间，对1965年以来《财富》杂志中历年排名榜所涉及的1400多家企业进行逐一研究和调查得出的结论。可见，从创业到守业，变革管理举足轻重。
守业难，难在管理。在创业时，往往缺少更为系统、总体的思路，企业内部的许多制度都是属于应急、应激的反应，缺少系统和规范，也缺少战略性的思考。那时需要的是激情，是一呼百应，领导者的人格魅力就足以制胜了。但企业一旦进入稳定发展期，制度的作用和价值就越来越重要了。企业越做越大，制度和流程成为企业集团管控的主要手段和工具。尤其是企业外部环境的瞬息万变，企业员工的不断增多，都需要不断地进行管理创新，并以此保证企业的快速发展。
事实证明，刘谊非常清楚这些规律。所以接手企业后，对管理进行了大刀阔斧的变革，他要变“领导让你干什么你就干什么”为“每个人都知道自己应该干什么和应该怎么干”。一步一步规范管理、创新管理，可喜的是，刘谊领导的新集的管理变革，正在克服着阵痛，走向成功。
如今的新集，早已从地方小煤矿逐步发展演变成一个股份有限公司、一个跨地区的有限责任公司、一个跨行业的有限责任公司。站在体制的角度讲，新集完全建立了现代企业制度，并成为上市公司。而从发展来讲，新集立足安徽，在全国煤炭行业中排名�