超。1993年，三星的领军人物###熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。###熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，
“除了老婆和孩子，一切都要变”。
1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人###熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
三星高层团队通过认真分析，最终确定公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模
糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，###熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划。这就是三星的“数字化路线”。
在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的，相当于46亿美元，它目前万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。
三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。
目前，三星的专利拥有量在世界各大知名企业中名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据着举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。
了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。
IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM在未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要更长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。
这些优秀公司对于战略的理解，已经超越了战略本身，实际上，他们是不自觉地运用了红色管理中的路线管理。我们知道，路线是一个基于长远规划的战略集合群，是一个动态的系统，任何对于一个点的战略制定，都是基于战术层面的战略目标制定，而路线则是基于对企业愿景和使命的战略规划，它对于企业的影响是长期的、根本的。
海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来的发展面临的挑战都在于：经过引进、模仿、学习以及依靠比较优势可以发展到目前的程度，而未来的征途上则没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。
当三星一夜之间崛起时，中国企业学习三星最著名的企业是TCL。TCL决策者李东生总裁就明确指出：把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间进程表。
客观地说，这一决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的TCL，同样如此。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（8）
1993年，三星的领军人物###熙提出要实施“数字化战略转型”时，###熙对于“数字化战略转型”的理解，是一个系列化的战略规划，这就可以理解，为什么仅仅在金融风暴后的几年，三星还是招募了800多名博士以及300多名毕业于欧美名校的MBA。因为###熙看到的是五年、十年乃至二十年以后的三星。
而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立了完全由自己掌控的强大销售网络。但李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，“TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。”李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。
李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。但在连续与德国施耐德、法国汤姆逊公司、阿尔卡特球手机部门整合重组后，TCL没有找到国际化之门，反而陷入重大亏损危机。
对比TCL与三星，两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。
三星公司依靠一种路线思维，一下子看穿了未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的路线认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。
而TCL则固执地执注于一个战略点的打造。TCL以一个制造企业的眼光，固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西，只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。点思维——营销思维的视野就是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。
从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。对于TCL来说，真正重要的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西：战术性策略代替不了战略性思维，战略性的目标点代替不了长期规划的路线图。
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第一章 政治工作是一切工作的生命线（1）
第一章 政治工作是一切工作的生命线
美军也学共产党：统一共同价值观
如本书第一篇所述，愿景解决的是组织的根本问题，是组织长期发展的终极方向、目标、目的，使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地界定组织的路线、回答组织应该完成的任务，解决的是“我们为什么走到一起来”的问题。组织的愿景和使命是在组织的管理过程中有意识地形成的，而要实现组织的愿景和使命，就要在组织中形成共同价值观，也就是说，共同价值观是在履行使命的过程中所形成了需要遵从的共同信仰。
共同价值观是组织的灵魂。一个组织如果拥有强大的共同价值观，无论它曾经遭受过什么样的挫折，但只要“星星之火”尚存，就总能伺机东山再起而成“燎原之势”；相反，一个没有足够共同价值观的组织，无论一时表现得多么的强大，都最终难逃衰败的宿命——从1946年6月全面内战爆发到1950年6月的短短4年间，国民党807万人的庞大军队就在人民解放军的雄师铁骑之下“灰飞烟灭”。
蒋介石也曾采纳白崇禧的建议，学习中国共产党在日伪沦陷区开展游击战（国民党又称之为“别动战”）。但当时留在或派往敌后的部队一开始就脱离群众，在艰苦复杂的环境面前束手无策，在日军接二连三的扫荡之下，不少部队最终投降了日军成为伪军，如第24集团军庞炳勋部、第39集团军孙良诚部、新编第5军孙以工，代赈英部、鲁苏战区游击纵队李长江部等。这些原本用于打击敌人的有生力量反倒成了日寇的帮凶。
可以说，没有价值观的组织就形同是“乌合之众”。表现在企业中也是如此，如果一个企业没有思想价值观做指导，必定也会因为没有坚定信念的支撑，在大是大非问题上就会失去判断的标准，也就不能有始终如一的行动。
旧中国的军阀就几乎都是投机分子，信奉的是“有奶便是娘”。例如，湖北督军王占元一生数易其主：1895年他到小站投靠袁世凯，袁死后投靠冯国璋；张勋复辟时，他积极参与，复辟失败后立即翻脸不认账；冯国璋死后，他投奔直隶的曹琨、吴佩孚，但又与段祺瑞的皖系藕断丝连；与直系闹翻，被曹吴赶出湖北后，便极力巴结张作霖，但第一次直奉战争后，张作霖被赶回东北，王占元摇旗一变，又重新巴结曹吴，出任陆军检阅使。1924年直奉第二次大战后直系惨败，张、段对其所为渐生反感，于是失去活动余地。北伐战争爆发，王占元彻底销声匿迹了。
价值观为组织的生存和发展提供了方向和行动指南，为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。
美军朝鲜战争和越战之后对于中国共产党军队的精神力作了很大的研究。美军最终得出结论：军人价值观是军人的精神支柱，是军队完成肩负使命的根本保证，是构成军队战斗力的重要基础。
在亚历山大撰写的《朝鲜：我们第一次战败——美国人的反思》一书中，他为中国军队不可思议的精神力量赞叹不已。他说：
“中国人极力阻止军事上的等级制度。为不仅是要从战士中提拔干部，而且是为了激发广大士兵的积极性，使他们参与讨论、解决并处理日常问题。这种做法，结合其他措施，可使普通士兵充分了解战术形势以及部队作战计划等方面的情况。这样就可使广大士兵在重大战斗行动中发挥主动性，增强责任感。另军队是以战斗小组为基础组成的。其基本思想是，彼此间的同志关系可以鼓舞士气，士兵的社会行为由亲密无间的人与人之间的关系来规范。由于十分看重友谊和忠诚，所以各师的官兵尽量由同一个省或同一个地区的人组成；各连的战士往往来自同一个村子。”
亚历山大描写了中国军队的战斗意志，他说：“一旦受到火力攻击，进攻中的中###队便立即卧倒，但只要射击停止，他们便一跃而起，再往前冲……”正是靠着这种战斗精神，中国军队表现出了极强的战斗力。“令人十分吃惊的是，中###队充其量只有迫击炮，却在朝鲜打败了全世界军队中火力最强，又完全拥有制空权的美国军队。”
亚历山大对朝鲜战争中中国军队战斗精神和军队文化的描述，根据克劳塞维茨对精神力量和武德的定义，基本属于武德的范畴，在管理中相当于价值观等的范畴。可见，中国在朝鲜战争中所取得的伟大胜利，在美国人看来，也是精神的胜利，一种价值观的胜利。
美军认识到，在士兵中进行价值观教育，并把士兵的思想统一在共同价值观内，是中国共产党军队战无不胜的秘密。所以，价值观教育应是比战术训练更重要的政治训练。
第一章 政治工作是一切工作的生命线（2）
美陆海空三军和海军陆战队都建立了各自的价值观，美陆军价值观主要包括忠诚、职责、尊敬、奉献、荣誉、正直和勇气七个方面。在杰克逊堡的陆军训练中心，价值观被制作成标牌、宣传画和条幅，在训练场、餐厅、士兵宿舍和图书馆广泛张贴、悬挂。办公楼走廊里挂的是这7条，通往训练场道路两旁竖的是这7条，连队宿舍墙上的宣传画印的也是这7条，就连士兵餐厅的房梁下面钉的还是这7条，军人随时随地都处在价值观教育的环境氛围里。
美军官兵的身份牌上都镌刻有各自军种的价值观，每个士兵的钱夹里都有一张正面印有军种价值观、背面印有《士兵守则》的小卡片，让官兵在潜移默化中受到感染和熏陶。
美军十分注重思想引导。新兵教育的内容包括很多方面，有爱国主义教育、军人道德节操教育、时事形势教育、部队传统荣誉教育等，其中十分重要的是国防教育。美�