把年盈利33亿美元的Tropicana果汁业务卖给可口可乐，以此来缓解收购宝丽金带来的资金压力。布朗夫曼家族虽然名声显赫，但是在好莱坞这个名利场却是新手，小埃德加的外行明显表现在对两个娱乐传媒公司的经营上。比如，他将巴里迈耶这个自己并不能掌控的人任命为CEO，逐渐让自己的控制变得有名无实。另外，这两家公司在被收购之后一直处于亏损状态，甚至直接影响到了施格兰其他业务分支。施格兰的传媒业转型的宏图大志，还因为美国其他企业的虎狼环伺而进展艰难。╋米╋花╋书╋库╋ ；www。7mihua。com
在遇到困难的时候，小埃德加的第一反应便是退缩，2000年他将整个公司以340亿美元的价格通过换股的方式卖给威旺迪。掌握了施格兰控制权的威旺迪对酒业完全没有兴趣，他将施格兰的整个烈酒、葡萄酒业务低价打包出售，施格兰原来的竞争对手法国保乐力加和英国帝亚吉欧以极为优惠的价格瓜分了几个著名的酒类品牌，前者收购了芝华士、格兰利威、马爹利白兰地、施格兰杜松子酒，后者则更是因为拿到了皇冠威士忌、VO加拿大威士忌以及摩根船长朗姆酒这些品牌进一步坐稳了世界酒业霸主地位。当年的财务报表显示，这些品牌的盈利占据当时施格兰公司酒业营收的35％，为整个施格兰帝国贡献了超过60％的盈利。
施格兰本是全球酒业的霸主，但却在没有任何强劲对手刁难的情况下，输给了自己的转型。自此施格兰成为全球酒业中一段因为酿造过头而苦涩无比的历史回忆。
十七、随卦
百富勤先盛后衰：过了河最好把桥留着
【卦意小解】
随在豫之后，因为豫是快乐，如果能与人同乐，众人就会跟随。随卦讲的是怎么跟随别人的问题。
随其实是在说依附的艺术，要亨通发达就要用正确的方式依附对的人。随卦这里有个警示，就是：万不可过河拆桥。如果你依附别人起来，那么就不能在自己强大以后损害别人，这样会让自己陷入凶境。
【案例】
并购从来都不是简单的技术问题，还夹杂着纷繁的前因后果以及复杂的人事纠葛，良好的人际关系甚至是并购成功的一项重要因素，这需要并购参与者们在修炼专业技能的同时掌握随卦的艺术。曾经是亚洲最大的独立投资银行集团百富勒便是以“随”道起家的典范，但却因为未吃透“随”的三昧而在金融危机中落得被清算的命运。
百富勤是由梁伯韬、杜辉廉创建于1988年的一家金融服务公司，在1990年以借壳的方式在香港联交所上市，到1996年资产总值就高达242亿港元。除了精湛的专业知识以外，百富勤的迅速崛起与两位创办人政商两界良好的人脉关系密切相关。在创办百富勤之前，杜辉康和梁伯韬均是万国宝通的收购名家，万国宝通是花旗银行当时在香港的财务分部，主导参与了香港多项大并购项目。杜辉廉的父亲是唯高达证券公司合伙人，在1984年唯高达被万国宝通集团收购之后，杜辉廉一度是万国宝通集团香港区主管。梁伯韬在进入万国宝通之前曾在多利投资工作过，而后在万国宝通多宗收购中表现出色。
1987年全球股市低迷，花旗收缩海外证券业务，杜梁二人合伙自行创业，成立百富勤融资公司，通过一系列连续收购，三年便跃身香港十大投资银行榜单之上。在收购广生行和泰盛这两起直接奠定其行业地位的并购案中，香港富豪们的支持是成功的一个重要因素。
广生行创办于1910年，主营化妆品，它当时生产的花露水在港沪地区盛行一时，后来因为化妆品生意不好转而经营地产行业，又因不善经营逐渐衰落，在1989年被李嘉诚的长江实业收归旗下。长实对广生行地产私有化未果后意欲脱手，而李嘉诚做顺水人情下家便是百富勤。当时李嘉诚透过和记黄埔参股百富勤，与梁杜二人交好，所以百富勤轻而易举地拿下了广生行。彼时梁杜二人创办百富勤只占了35％的股权，李嘉诚的和记黄埔、胡应湘的合和实业、罗氏家族的鹰君以及中信泰富等18家巨头参股65％。李嘉诚在广生行并购案中对百富勤的支持，无疑是其时来运转、得行非常之道的关键。收购广生行不仅使得百富勤资金充裕，而且使得广生行化妆品行业再次焕发生机，善意收购还为百富勤赚得许多意外的人气。半年之后，百富勤进一步收购了老字辈的泰盛发展集团，渐以“收购专家”驰骋商场。为众多新上市公司和赴港上市的内地企业提供财务顾问服务，不到5年便成为香港鼎鼎大名的投资银行集团。
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但在百富勤风光正好的时候，忽视了一个问题，这也是随卦中一再强调的万不可过河拆桥。杜辉廉最初是“随”李嘉诚而起家的，在李嘉诚还在做中小地产的时候，他是第一个为长江实业集团撰写研究报告的专业分析员。梁伯韬在万国宝通的时候是刘銮雄等人的军师，也是“随”巨头们起家的角色。李嘉诚等商界巨子对百富勤的业务影响很大，长江实业、合和实业、中信筹集资金的业务一般都会转给百富勤。百富勤的快速发展以及名利双收之后，合伙人之间、公司内部和商界巨头之间的关系渐渐的都开始发生了些许变化。先是杜辉廉和梁伯韬内部争斗，后来又发展到跟一些商界巨子关系变得微妙起来。后来在亚洲金融危机的时候，百富勤由于东南亚投资冒进损失惨重。百富勤的两大主要往来银行汇丰、中银拒绝收购百富勤，长江实业主席李嘉诚和中信主席荣智健也明确表示不会伸出援手。而原来打算认购股份的瑞士苏黎世也因为种种原因取消计划，百富勤无奈只好申请破产清盘。
十八蛊卦
联想深陷IBM泥沼：蛇吞象不仅要牙好还要胃也好
【卦意小解】
蛊在随之后，跟随别人到一定程度会出现自己被控制的局面，这是一种灾祸，所以是蛊惑之象。蛊卦讲的是如何祛除这种灾祸。
有了蛊祸，就要改革了。改革的时候关注几个原则：首先，要有坚强的后盾。其次，改革现状、匡正错误一旦开始就不能停，停下来就是灾难。第三，兴利除弊成功之后要载誉归田、激流勇退。
【案例】
并购交易是重要的，但是并购成功却不是以交易本身的成功为衡量标准，并购方还必须根据自身规模与发展愿景重新塑造被并购方，让两个本来独立的个体融为一个整体。往往混乱就在这个时候产生，怎么恰到好处地控制整合中可能出现的混乱？蛊卦强调的周密调查、详细完善就很有帮助。联想在并购IBMPC业务的时候，显然这两点就没做好，所以并购之后的整合就显得非常混乱。
联想起家早期是通过给进口电脑做代理赚钱的，这样的发展模式造成的一个结果就是联想做市场很厉害，但是牌子就差强人意、技术上也不太行。联想在早前赚钱比较强，但在个人电脑市场趋于饱和时就很难有竞争优势，这时联想就面临着很大压力。缓解压力的方法要么是寻找更大的市场，要么是实现升级，但这都需要品牌和技术作基础，联想当时走了一条捷径就是并购。刚巧2003年，IBM要拆分个人电脑业务。联想听到这个消息之后觉得这是个好机会，IBM名气大、牌子响，全球分销渠道也是一块肥肉，所以就打定主意要把IBM个人电脑业务吃下来。
当然整个并购过程虽然不顺利，但也没出什么大纰漏，关键是在并购之后，联想才发现这一口咬大了。
首先，联想整个品牌系统因为IBM的加入而变得混乱。本来联想觉得把IBM牌子买下来，以后卖电脑打着这个牌子，市场认可度一定会提高。但当时联想并没有统一品牌，整个联想自己同时在卖IBM、Thinkpad以及联想自己的品牌。消费者的认知就很混乱，以前喜欢IBM的人觉得IBM跟了联想很掉价，就不买了，反而把IBM的品牌认可度给降低了。
其次，联想并不知道怎么有效利用IBM全球销售网络。并购之后，联想在全球出货量虽然在增加，但是算上成本，并购之前很被看好的全球销售网络也没起到太大促进作用。
还有一点很关键，联想并购了IBM之后，出现了内部阵营分化。为了稳定IBM阵营，联想对于IBM那一帮人马非常照顾，这就激起了原来联想中国方员工的不满。在并购IBM没多久，联想原来自己的中坚力量一下子走了很多。
要说为什么联想即便把IBMPC业务买下也吞不掉IBM呢？这完全就是事先没有周密调查、事后没有细致完善。
我们先看周密调查这一面。周密调查其实就是一个评估双方实力的过程。联想显然高估了IBMPC业务的价值，也高估了自己控制混乱的财力。为什么联想会看上IBMPC业务？无非是品牌、客户资源和声誉。但是显然联想高估了这些资源，事实上IBM电脑品牌已经在走下坡路，否则它就不可能从1998年开始一直处于亏损的状态。吃掉IBMPC部门，就意味着联想以后要为亏损买单，这就很可能是一个需要烧钱的无底洞。这些风险，联想在并购前应当评估得不够仔细。
但如果调查不够周密，其实事后还是有补救的可能，结果联想这一步也没走好。联想买了IBMPC业务之后，给外人的一个感觉就是不停的裁员、不停的换人、不停的开会培训，这都表现出联想原有组织结构根本就没有很好的适应突然庞大起来的企业。联想的误区在于以为改变组织形式等于调整组织结构，但却忽视了真正意义上的组织结构调整不在于把它变成扁平的、等级的还是其他什么样子，而是要能让组织维持足够的动力。
也正是这些原因，使得联想在并购IBMPC部门之后，有几年陷入整合泥沼，还拖得联想集团在后面几年一度没办法盈利。
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十九临卦
桂格做垮施耐普：当领导怎能没有两把刷子
【卦意小解】
临在蛊之后，祛除了蛊祸之后，事业将会上升到一个更高的阶段。这时候君临天下的气魄开始出现了，要当领导了，就是临了。临卦主要在讲领导的艺术与驾驭的方法。
临强调上下的感知与共鸣，临卦说当领导就要让下属产生自然感应的共鸣，群众们响应你，你的领导根基就很稳固。要让群众响应，就要恰当地发挥领导艺术，把握好事态的发展变化。
【案例】
做并购的人能从临卦里学到什么呢？从并购者的立场来看，临卦可以指导我们如何管理被并购的公司，这时候既要用温和的感化政策让其响应自己的愿景，还要用躬亲、明智的方法去治理。显然，桂格麦片在收购施耐普公司的时候，没看过易经里的临卦，所以它高价买来施耐普，经过一通乱七八糟的管理之后，无奈只好赔本卖掉这家极具潜力的饮料公司。因为两者完全不匹配的品牌气质，使得桂格在管理施耐普的时候，根本无法获得后者的响应。7米7花7书7库7 ；__
施奈普是北美饮料市场上一个后起之秀，1972年由几个喜欢喝苹果汁的食品店小老板联合创立，主要在纽约市销售新鲜果汁和苏打水，以追求一种天真、淳朴的健康生活方式被追捧。
这个品牌能迅速崛起有两个非常特别的原因：
该品牌的分销渠道非常奇特，最初只在非常小的超市中售卖，后来发展到熟食店、以及冷饮小吃店。我们可能会觉得这没什么了不起，但还真是“没有调查就没有发言权”，这些不起眼的小分销商最后聚合成为一股强大的营销力量。
不仅如此，施耐普花大力气开展的营销活动也与众不同，它的代言人是一位名叫温蒂的大妈，这位体态丰满的原货车司机通过在电视上读粉丝邮件而备受推崇。施耐普赞助的电台节目以及脱口秀主持人也都同温蒂一样，都是极其古怪的人，甚至有评论认为这些人身上有着邪教一样的号召力，才为施耐普笼络了一群追求健康生活的忠实客户。
正是这两个非常与众不同的特色，让施耐普在1994年成为全美增长最快的饮料公司。它在非传统市场以怪异的方式飞速成功引来了可口可乐、百事可乐、桂格等企业的侧目，最终桂格耗资17亿美元，打败可口可乐，把这个古怪的饮料公司买到手。
若说施耐普是纽约小暴发户们的心头好，桂格则是端坐厅堂看报纸的古板老爸们的最爱。成立于1891年的桂格燕麦公司，是美国历史最悠久的食品企业之一，它就像是一位彬彬有礼的中年绅士，跟坐在卡车上喝苹果汁施耐普那种雅痞风格完全不搭。
桂格买到施耐普之后，觉得这个饮料的形象太非主流，不好，改掉！广告里那个温蒂长得一点都没有号召力；换掉！桂格还调整了品牌销售策略，跟我们常人一样，桂格觉得待在小熟食店没什么前途，换大超市！所以桂格把施耐普铺货方式换成了传统的大渠道经营模式。这些改变都是致命的，非主流、货车大妈还有路边摊似乎是古怪、没前途，但是耐不住小暴发户们喜欢啊！结果桂格通过规模化模糊了品牌的独特性，施耐普一下子就被“规模”得泯然众人矣了。
桂格当时的CEO扬言要让施耐普在传统市场上站稳脚跟，把这个喜欢特立独行的小众品牌拉到跟可口可乐、百事可乐同样的市场上一起竞争，以“追求成为可口可乐、百事可乐之后的第三名”为发展目标。但问题是桂格自己的渠道又比不过可口可乐、百事可乐，这就导致施耐普在传统渠道的激烈竞争中无法实现扩张，反而丢掉了其作为高利润饮料非常规市场渠道。1995年施耐普的销售量下降了20％。1997年，桂格无奈以3亿美元的低价将施耐普卖给了一家投资公司，结果这家投资公司只是把原来施耐普的那一套重新搬出了用了一下，施耐普瞬间就又起死回生了