不懂行就别买东西--商业道德的底线在哪里？- 第1部分

1。1
偶尔我将一段尴尬往事当成笑话讲或培训案例。

　　原本我甚少采购家居用品，包括自身衣物，有一年要换一台电视，凑巧就我方便，在华强北的顺电挑了一台海尔，外型相对顺眼。隔些天有同事也买电视，发现那款产品的价格降了差不多一半。

　　每每想起来，至今仍感觉把脸都丢尽。

　　那时我刚到一家以贸易为主的企业及开始处理与销售相关事宜。

　　当时国美、苏宁尚名不见经传，还没有进入深圳市场，本地的电器连锁顺电那会儿也就一个店。不过除了一楼与五楼卖电器之外，顺电二楼还有很多精美的瓷器与玻璃制品，三楼为床上用品，四楼则是厨房与卫生间用具。虽然国美、苏宁的经营范畴也一直在不停歇地进行扩充，但至今仍涵盖不了。

　　
　　后来我们也曾有过类似的操作：03年公司代理的某国际品牌在华销售第一款双彩屏手机的零售价，上市之初定为4980元，一周后调整到3990元。全国有很多区域由于货源或运输问题，才刚刚到货，仅卖了一天，就得改价签。

　　又如该品牌在国内销售的第一款滑盖手机，原计划赶在04年国庆前上市，但因工厂生产不足，只得依惯例优先供应北京、广州、深圳、上海、南京等特大城市或重点市场，且仅能保障少数大型零售店有货。

　　全国统一零售价为5080元，没有一个零售店照此价格卖，基本都在六七千以上甚至还有九千多的，依然是到多少卖多少！

　　之后随着产量逐渐缓解，当所有省份或多或少均有到货时，为防范于未然，严令全国经销商与零售店即时将标价恢复为5080元，否则重罚及予停货。好的开端并不意味着一切，曾有产品上市价格过高或未及时实行严格价格管控导致全国市场价格紊乱，销量骤降而最终回天无术。

　　但为了平息非首批供货下级经销商与零售店怨气，弥补其前期“缺货损失”，在个别省份我又强行拖延了一周。即使一个每天仅能卖一台两台的零售店，一周时间，光这一款手机，利润就可多出好几万元。

　　更新换代较快的电子电器以及其它一些秉性相似的商品在生命周期内销售价格逐步呈阶梯状下降，通常有一定规律。

　　譬如某国际品牌手机，刚开始获准进入中国市场时（其实水货早就在内地泛滥了）走高端路线，行货（即经报备核准在内地销售的产品）价格没有低于2000元的（较同型号水货差不多要贵一两千元），大概每隔一月一降，每次约200元左右。

　　售价越高的产品，降价幅度也越大。

　　随着品牌与型号急剧增多（据调研公司报告：目前市面上在售较正规的手机品牌约一百个、型号一万种上下，尚不包括各式各样的“黑手机”或“山寨机”在内），以及平均销售价格的不断下移（当外观与质量稍逊但价格相对便宜的“国产”手机现世后，几大国际品牌竞相推出1500元以下的中低档乃至300元以下的超低端机型，进一步扩大其品牌影响力同时打压国内厂家的生存空间——随着手机的普及，未成年人也开始使用手机，绝大多数为功能简单价格便宜的低档机，待他们成长后未来更换功能更多价格更贵的手机时有相当大的机率仍选择原来使用的品牌，而国内厂家受限于成本未来相当长时间内甚至永远都不可能具备生产经销超低端手机的能力），而今频率更快些，或许连续每个月都下调，每次幅度也相应较小些，可能不到100元。

　　骤然大降往往为迫不得已，主要是新产品刚上市时定价太高打不开市场，或老产品长期滞销且库存巨大，无论哪个品牌都曾经有过。

　　偶尔也有因产品畅销或货源紧俏而致售价上扬甚至短期内大涨的。

　　那款电视我买时价格为5880元，未几天降为2980元，和我们所习惯设定的手机零售价一样，都是很吉利的数字。虽然多年过去，亦从未动笔记过，一凝神脑子里就有。

　　闲时也曾想，那些在大降价前一刻买了我们所经销商品的消费者，待到第二天获悉会是怎样心情。

　　前后仅相差一天，二十四小时不到，刚买的东西动辄贬值一两千元或一半价钱，若是汽车可能好几万，只怕再大度的消费者也会小骂一句“他×的”，除非是用公款或钱来得太容易。

　　操作得当的商品，以时间为坐标，在图表上将不同时期的价格连起来，应是一条较为平滑的趋势线；即使消费者在降价的前一天买了，第二天也便宜不了太多，心气应较为平和。　txt小说上传分享

1。2
企业或有些许的“内疚”，但绝不会因此而感到“负罪”！

　　要建立起及维持住一个全国性的*络，长年的耗费及诸方面的代价超乎想象——在每个城市乃至郊县都派驻销售人员，就近设置物流仓库（无论什么行业，至今也没有几个公司能在地域如此宽广人口如此众多的国度建立起如此致密的一张网络，绝大多数国家的人口或面积尚不及我们一个省，外企在进入中国市场之初也没有相应经验），及确保他们的素质与效率一流（除了保证他们的收入高于同业的平均水平外，还有培训、后勤保障……）。

　　其次，全国性商贸企业存货金额之庞大，没有谁能够完全依赖自有资金支撑得下来，而从银行借贷还本付息的压力沉重。

　　再者，须得有额外的后续发展及保障基金，否则将无力开拓新的产品线，或一旦有些微的操作失误（譬如滞销，一款手机的跌价损失动辄数千万元）就是一个万劫不复的结局。

　　是以，我们总是尝试着去探索与挑战市场最大可容纳程度，即市场可以承受的最高价格及最大销量。

　　在此过程中，无论谁也无法避免不犯错误！

　　普查全国所有区域（近三千个区县），将与手机销售相关的零售店（约*万个）的信息数据录入资料库。

　　根据每个零售店的经营状况与发展前景制订出货计划（尽可能向零售店多压一些货，即使上个月乃至上上个月……的存货未卖完，这个月的提货任务还须得让它按计划完成；最起码保证我们所经销的每款商品的每一种颜色能有一台货，且能够做到售出即补）及相应的促销方案（尽可能让我们所经销的商品挤占更大及位置最好的柜台空间，在零售店的每一个/块空白角落/墙面摆放/张贴我们的宣传物料或就覆盖于其它厂商的物料之上；派驻促销人员，对店员进行相应的产品知识与促销技能培训；赠送消费者礼品、店员礼品，发放店员与店主奖励……）

　　实际上哪个环节都不可能做得尽善尽美，而致种种问题孽生无穷……

2。1
普查至少以两人为一小组，以防疏忽或作弊——若相关的信息数据失真超过一定限度，工程浩大耗时累力的全国性大普查非但无任何价值，反而将遗害无穷！

　　平均每个区县一至两天（一些边远或交通不便地方，光到达单程就差不多要一个星期），另，普查暂时仅限于城区范围（如再到乡镇，只怕是一周时间仍不够），作一次简单的全国性普查至少须10000人&；#8226；天。

　　如需再复核（另换一组人，不给他们前期普查的结果，而是重新来过），人工数及耗时将倍增……

　　只有具备了相当规模的厂商才能够组织得起这样最起码水平的全国性普查。

　　若分省轮流进行，不仅差旅费用更高，且有可能拖延数月，影响正常的业务运行倒在其次，不在同一时间节点上的信息数据，不光价值要小得多，且据此而制订未来的运营规划（包括全国市场预期销售目标、产品选配方案、渠道与客户规划、组织设置与人力规划、资金与利润预算等等），将有可能导致巨大的偏差！

　　在每个零售店如蜻蜓点水般停留一会（平均每个区县约有二三十多个零售店，分布在不同街区，若不抓紧些，在预定时间内可查不完），大致可了解零售店的经营面积、员工数量……

　　至于核心机密的“零售店总销量及销售结构（各品牌、型号手机的销量占比）”，一般的普查人员，只怕是很难从店主那里套出真实数据。

　　普查时不精准的信息，日后业务人员通过每周例行的工作拜访，对所辖区域内的零售店熟悉了以后，再深入核实一下应该问题不大。

　　但在初次普查后，除诺基亚外，几无任何厂商重视或建立起相关机制，要求一线人员持续上报及修订零售店相关数据。

　　如果普查总量能接近四万个左右的零售店，并从中筛选出二万个经营状况较佳的建立起业务合作关系，已经是相当不错的一个水平，至今也仅有一两个厂商做得到。

　　绝大多数手机品牌尤其是国内厂家，产品能够进入（或“覆盖”）的零售店最多才几千个，且良莠不分。

　　全国性的分销商至少需要一支1000…2000人的基层队伍，平均每人管理两到三个区县，10…20个零售店，才能将相应的销售与市场工作做得较为细致。

　　而一般厂商驻各省办事处最多也就那么几口人。

　　苹果自始至终就一款手机产品，年销量数千万台，卖到了全世界，已经卖了好几年（其间Iphone虽几经扩容及改进，但外型与功能的变化实际上并不大，生命周期亦远远未完结），而国产手机品牌年销量最高的不足千万台，单款产品最多不到百万台，生命周期往往不过几个月，销售区域尚做不到遍布全中国。

　　此外，所有国内手机厂商（包括黑手机、山寨机在内成千上万家企业）的效益加起来可能还抵不上一个苹果！

2。2
销售计划的制订，比较科学的方式，应该是“自下而上”的，即先估测每个零售店下一月度的预期销量（追索零售店前几个月乃至往年同期的历史销量，类比而得出，应该不是很难），再汇总调整而形成全国性的总体计划。

　　但各手机厂商实际上的计划模式却是“自上而下”，即在库存与生产计划的基础上形成销售计划，至今仍然是以产定销而非以销定产，然后将全国性的总体销售计划分配至各省市区县再进一步分解到各零售店。

　　其它行业，只怕也差不多。

　　虽然工厂的生产计划也参考调研公司提供的市场容量（即终端零售销量）报告，但对于调研公司声称在全国范围内拥有3000…6000个采样点，我一直持怀疑态度。

　　我所熟悉很多省市的知名零售店或连锁与市场调研公司之间往往并无联系，销售数据在没有利益的情况下从不外泄，即便给点甜头，得到的只怕仍是它们编造出来的假数据。

　　此外，调研公司利用有限数据采取各种数学模型估测出来的应是针对所有零售店而言的整体市场容量，而与厂商有着直接或间接业务关系的零售店往往不超过两万个。

　　间接是指一些零售店虽然不直接从厂商处进货，但可能会从其它与厂商有合作关系的零销店分一点货；而与此同时，一些零售店虽然与厂商签有协议，但长期不进货，合作关系已名存实亡。

　　也即针对*万个零售店生产出来的产品销售任务须得由这两万个左右的零售店来完成。

　　分配给零售店的任务量要远远大于其实际销售能力，罔顾零售店仓库里堆积着若按正常销售速度还能够卖上几个月甚至一两年的商品！

　　是以不需要基层业务人员再持续精确了解及时上报修订零售店相关经营数据，否则，销售任务哪里分配得下去！　。。

2。3
合作经销商或零售店上得贼船下船难，若完不成厂商每月分配的提货任务，那怕就差一台，也拿不到折让或返利。

　　一些品牌的手机，经销商与零售店以接近甚至低于进货价销售，利润主要来源于厂商按月或季给予的折让或返利，且只能在其后订货时使用，以冲减货款，而并非返现。

　　对于超过合作经销商与零售店现实销售能力压货囤积下来的庞大商品，实际上各厂商是暗地里纵容下级经销商与零售店将之再“分”给他人甚至“窜”出其销售区域——名义上所有手机厂商都实行分区销售，即在厂商划定区域内的经销商不得将商品销往区域外，零售店不能批发，否则，将予处罚及产品有故障不予调换。

　　“窜货”的兴起，起初源于销售压力太大，经销商或零售店将有把握自行销售的那部分商品留下，而将过剩的以接近甚至低于底价（进货价减返利与折让）转让给其它与厂商没有合作关系且在自己销售区域之外的经销商或零售店（避免对自己的正常销售形成冲击）。

　　即便是略有亏损，只要自行销售的那部分商品所带来的利润能够加以弥补就行。

　　多余的商品迅速变现不仅降低了运营资金需求及可预防滞销将带来的贬值风险。

　　经营规模越大、销量与提货量越大的经销商或零售连锁得到的折让或返利往往会更多一点，如再减掉厂商以类货币形式给予的各种市场支持（规模较小的零售店就不用指望了），实际上底价还要更低一些，很快就发现窜货同样有利可图。

　　在底价之上每台略加几块钱、十几块钱甚至几十块钱（仍然低于其它中小型零售店从厂商处提货的底价），往外一扔，回笼的资金再从厂商处提货，接着再往外扔……

　　虽然单次窜货的利润看似要低于甚至远低于直接零售，但由于周转速度极快，整体的资金利润率甚至比零售还高出许多。

　　提货量因此而进一步急剧放大，与厂商议价的底气更足能力更强，不仅不再畏惧厂商压货，反而甘之如饴，尤其对于紧俏品种，还唯恐厂商供应不足！

　　一个全国性的窜货网络迅速成形，几乎没有任何经销商与零售店能置身度外，甚至出现了专门的中间商以及遍布全国的窜货市场。

　　中间商从库存较大急于变现的经销商或零售连锁那里甚至直接从厂商处以现金低价大单接货，再分发至全国各地窜货市场。

　　相较于向本地经销商与零售店压货，往外窜则要轻松愉快得多，轻易