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小结
在危机时期，一项解决方案的可行性、影响力以及实施速度是至关重要的。所有的法则必须将这一章中讨论的各个方面都考虑进去。下面是一些要点：
鉴于在年收入的急剧减少和销量的严重下滑，各个公司必须使用所有的利润要素来抵御危机。任何必要的改进都不可能通过某一个利润要素来实现。
每一个利润要素对于利润都有着截然不同的影响。价格有着最大的影响力，相比之下，销量的影响力就要弱得多。所以销量下降应该比降价更好接受。
如果销量下滑和价格下跌同时发生，这就意味着最糟的情形出现了，要不惜一切代价避免这种情况发生。
可变成本和固定成本加在一起，其对于利润的影响力与价格的影响力相当，所以调整成本与维护价格在危机中同样重要。与前述不同的是，大多数企业负责人都会本能地关注成本削减。
以上论断适用于一般的产品及其成本结构，具体影响取决于具体的参数，这就意味着在具体案例中需要对各个利润要素及其影响进行深入分析。
利润要素的时间模式显示出可行性、前期成本以及影响力之间显着的差异。
一般而言，价格可以快速的调整，其效果也是立竿见影。调整价格措施的前期成本几乎可以忽略。削减成本往往要在一个较长的时期以后才会见效，而且需要前期投资，这会造成现金流的吃紧。考虑到利润要素，销量影响的时机和成本都严重依赖于特定情形。
现金流或流动性在危机中的作用是最关键的。
那些以巩固战略市场地位和促进企业成长的长期解决方案对于抗击经济危机根本不适用。包括创新、市场渗透、并购、多元化、垂直整合、新的企业模式以及培训项目的升级。这些发展策略在一开始就会导致负的现金流，而且毋庸置疑会恶化大多数公司已经面临的财务困境。此外，那些只有在若干年后才会产生正面效应的解决方案也不应在考虑之列。
这并不意味着当那些独一无二的机会（诸如低价并购竞争对手）来临时必须要放弃，但是各公司必须要注意不能高估自己的经济实力并偏离自己的核心业务。
鉴于本次危机的严重性，各公司不应该同时追求数个目标。在危机时期，一个公司必须专注于它的生存，即不断产生并维护销售、年收入、利润和现金流，必须全神贯注于各个利润要素及其影响。
必须非常清醒地评估各种法则。经济景气时期的各种标准建议只会对企业产生误导。在危机中哪些解决方案是有用的呢？它们多快就可以着手实施了？多久就可以见效？这些问题至关重要。
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法则1：提供额外担保
在第一章，我们分析了危机时期的消费者行为变化。尤其是他们对风险的感知增加了，而对风险的承受力却下降了。这一论断既适合消费者也适合B2B客户。消费者对未来心怀忧虑，开始储备现金，商业客户也不愿进行投资或长期委托。在这场危机中，获得信用变得很难，这也制约了购买力。
考虑到风险感知和风险承受两方面的变化，供应商面临着一个问题，即是否能向他们的客户提供看上去风险较低的交易，以使客户不再犹豫而进行采购。这些交易会让供应商承担更多的风险，供应商必须仔细考量承担这样的风险所需要的成本，以及这些成本是否会让他们自己的公司涉险。客户感知到的风险，可能会与供应商将面临的客观风险存在一定的差异，这就意味着某种形式的风险共担对双方都有利。
要降低顾客所感知的风险，一个直接有效的方法就是提供保障，这样就将一部分风险由客户转至供应商。2009年年初，某房地产开发商有343套度假别墅待建，随着危机的发生，销售逐渐放缓。虽然建设已经在进行，但该公司只卖出了60套，始料未及的低现金流危及到园区的建设。在这种情形下，开发商决定为客户提供度假别墅租金的担保以帮助潜在的客户克服恐惧与保守，市场的第一反应显示，这一招的确管用。
美国软件公司Infusionsoft承诺，如果客户在一年内使用该公司的销售软件而销售量没有翻番就可以退款。该软件专为员工数少于10人的公司提供设计，该项保证与软件的实际使用联系在一起，即数据输入与更新都会定期进行。该软件的价格大约是4 000美元。如果销量没有增长就可以退款，Infusionsoft这项保证极大地打消了客户的购买顾虑。即使在头一年销售量没有百分之百增加的客户也依旧在使用该软件。
美国顶尖音频设备销售商Ficion Audio发现高端扬声器的需求急剧下滑，该设备一般售价在3 400~15 000美元之间。Ficion Audio为可能失业的客户提供了保障：如果一名客户在购买该设备的一年内失业，将会得到购买价90％的退款。若在购买后第二年失业，客户可以退货并得到购买价75％的退款。
最受关注的无疑是“现代汽车保险项目”（Hyundai Assurance Program）。现代公司在美国发起了广告攻势，承诺“不确定时代的确定”：如果一名客户在贷款购车后因失业而失去收入来源，该客户可以将车归还而不用继续还款；现代公司甚至会吸纳7 500美元以内汽车的负产权（银行欠款与车辆实际价值之差）。现代公司发起的这场运动在抵御2009年年初汽车销售的颓势中发挥了重要作用。当几乎所有的竞争对手与去年同期相比业绩都有所下滑时……许多公司业绩都下降了30％~40％，现代汽车实现了销量的两位数增长。现在这家韩国企业已改变了做法，它会为一名客户支付3个月的月供以便助其找到工作。如果3个月后，该客户仍然没有稳定的收入来源，他（或她）仍然可以将车退回。在其他国家，人们也会从保险公司那里发现相似的机会。如果失业，保险公司所支付的保金就能让客户维持一段时间。
从供应商的角度讲，为了找到最优的风险配置，他首先需要知道客户如何看待风险以及如何对不确定性做出反应。风险认知和风险厌恶会成为购买的障碍吗？还是根本就无所谓？如果风险障碍存在，供应商如何来克服呢？其次，供应商必须充分了解危机中潜在的风险。最后，当客户无力偿还时，供应商应该确保风险是可控的，以便承保风险。
法则2：为机械设备安排试用期
很多生产领域都遭受了需求的急剧下滑。这些客户就会不愿再投资于新的机械设备，即使新设备比现有设备能够极大地提高生产力。对于制造商而言，购买设备或利用长期贷款协议购买就意味着相当大的经济负担，这就增加了风险。设备经销商如何减轻或抵消这些预见到的风险呢？一个简单的办法就是允许客户试用或按月续用方式使用新设备。与可能会持续5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备。客户支付的月租要高于通常的租金，但不会有长期的合同约束。当然设备销售商在“试用期间”要承担更多的风险，此方法与房地产开发商或房屋出租者为租房人提供的短期或逐月续租的方式实质是一样的。
机械工具制造商Nomis Precision公司有一个现货生产体系和大量库存机械，比起存在仓库里待经济好转后再行销售，将这些机械以“试用”方式使用对企业来说要好很多。首先，这些机械可以产生额外的年收入；其次，库存减少对于公司的士气有提振作用。实际上，很多客户会把机器留下来，因为他们知道生产能力和这些设备之间的关系。
消费品生产商也可以使用这一法则。卡夫食品公司旗下的全自动咖啡机TASSIMO有六个星期的无风险试用期。客户像往常一样购买该机器，但是可以选择退货并得到全额退款，即使该机器在试用期内被过度使用。
法则3：接受成功依存型付款
依赖经营成功或良好业绩的付款将风险从客户转移到供应商身上，因为客户只有取得良好的经营效益后才会付款。一般这种交易都是关于长期租赁设施的协议，诸如旅馆。旅馆经营者缴纳固定的租赁费用和一笔额外款项，它取决于旅馆的年收入和利润，与固定费率的租赁协议相比，降低了经营者的风险，业主则承担了更大的风险。但与此同时，若该物业特别成功，也就有了利润上升的空间。
全球风力涡轮机的业界领军企业爱那康（Enercon）为其客户提供了4项业务。加入“爱那康伙伴理念”（EPC）计划，设备维护和维修的价格取决于风力发电厂的收入。这样爱那康就分担了风力发电厂的商业风险，从而极大地降低了经营者的风险。客户似乎都认可这一方案，因为85％的客户都签订了EPC合同。
与其他风险或保证一样，供应商必须要考虑到成本。但是对于爱那康而言，由于其产品有品质保障，一切都是可控的。爱那康是唯一没有在设备上安装齿轮的大型风力涡轮发电机生产商。安装齿轮更容易出故障，需要更多的维护。由于其设备没有齿轮，爱那康可以保证平均97％的时间是无故障运行，实际上可达99％。所以97％的无故障运行时间不需要爱那康付出任何成本，这使得爱那康可以去除客户的忧虑，来签订长期服务合同。总而言之，这是一个客户与供应商最优风险分担的佳例。
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法则4：传播产品的有形效益
在第一章，我们勾勒出了像这次的危机可能导致的两个问题。价格弹性变得不利，客户更加关注有形的、可见的效益和成本。如果这两个假设是正确的，在危机时它们会影响与客户的沟通方式。很明显，在危机中为了达到某一销量，就需要比平常更低的价格……这种减价行为与平时相比，需要更有利的沟通。采用这种做法的折扣零售连锁店总是在强调他们提供的价格多么优惠。在危机时期很多国家的平价超市都在大做广告。这似乎有点奇怪，但是这说明密集的价格沟通对于克服变小的价格弹性是很有必要的。
但是“价格优势”不应该成为“极其便宜”的同义词。在危机中各个公司向客户传播的重点应该从典型的、宽泛的形象信息转向有形效益和成本优势。撇开危机不谈，B2B供应商应该采取这种沟通方式，危机只会让这一点变得更加重要。危机中，相对于自己的长期优势，企业可以强调短期优势，因为此时客户会更多考虑自己目前的需求和当下的购买能力。
这种倾向于有形效益的趋势绝对也适用于普通客户。如果汽车购买者越来越关注诸如油耗、排放或汽车转卖价值等可量化的指标，汽车生产商就应该在他们的广告中强调他们在这些方面的优势。这对于汽车零部件和汽车产品也同样适用。2008年冬季，在德国广为使用的防冻液品牌普瑞斯通（Prestone）的广告就反映出了这种倾向。电视广告上一个客户在挑选价格较低的产品时，另一个客户出现了，他解释说：“是的，这样也许会马上省掉几块钱，但是堵车、车熄火打不着时谁能忍受？那样代价更高。为什么非要冒险购买低价产品而不使用普瑞斯通呢？”该公司的这则广告显然彰显出产品的有形价值。一家公司一旦决定这样做，那么它必须确定危机确实改变了顾客对产品的认知和购买倾向。
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法则5：出台慷慨的融资方案
这次危机所导致的最为严重的后果之一就是信贷紧缩。金融机构要求贷款人有更好的信用评级，在发放贷款时也更加谨慎。这对于个人和机构的打击程度是相同的，由于客户无力筹措资金用于购买，需要紧缩开支，大量的需求面临枯竭。危机也使得长期贷款变得稀少。但是对于有着充足财力的供应商来说，危机为他们利用这个优势提供了一个绝佳的机会。
先前提到的爱那康伙伴理念就是专门针对这一问题的。爱那康承担了为期12年的合同中前6年服务费的一半。风力发电厂的投资者在投资后的头一年里面临着巨大的财务压力。在这关键的几年里，与爱那康的协定为风力发电厂的运营者缓解了极大的财务压力。
其他公司采取分期付款的方式。一家大型商品交易会运营商的经理说：“即便在危机时期，我们也不会因降价而降低服务质量。但是我们愿意讨论备选付款方案、分期付款以及额外服务。”
属于沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦商业帝国的乔丹家具连锁店（Jordan’s Furniture chain），利用其财力和体育的吸引力，已经连续数年为高价购买产品的客户提供全额返款，前提是当地的职业棒球队波士顿红袜队能在世界职业棒球大赛大获全胜，即红袜队在7战4胜赛事中头4场连胜夺冠。2004年红袜队的确取得了这一佳绩，这是自1986年以来他们首次获得该项赛事的冠军，在2007年他们又再现辉煌，乔丹利用保险抵消了这项活动的财务风险。这场危机使得乔丹在2009年修改了活动规则：如果红袜队再次获胜，客户依旧可以免费获得家具，并且客户只要购买产品就可以得到一张礼券，即在2009年再次购买时享受20％的优惠。乔丹希望这额外的刺激有助于吸引那些打算推迟购买新的卧室或起居室的家具套件的客户。
客户在困难时期对于融资方面帮助的感激程度在俄罗斯尤为引人注目，10年前俄罗斯经历了一场非常严重的经济危机。那时，德国机械公司为俄罗斯客户提供的融资方案比其他国家的竞争者更加灵活和慷慨。即便到了10年后的今天，俄罗斯的企业家们依然告诉我，他们是多么感激这种财政援助，他们不会忘记这种帮助。在困难时期帮助客户，是一项有效构建持久忠诚度的好办法。
财务瓶颈在有着很大潜在需求的新兴市场尤为严重，非常规能源市场就是一个很好的例证。“绿色”发电（风能、太阳能、地热等）需要大量的前期投