而花费在旅行方面的时间也被计入这48％，所以营销人员的销售时间实际上还要更少。增加销售时间是一个过程组织的问题。如果管理过程对于销售没有直接影响，如何能让营销部门释然？在危机中，公司里有很多没有充分利用的员工，他们可以从事诸如预约、回答业务咨询和追踪客户需求等任务。这种岗位调整很容易实施，并对核心销售活动的时间有立竿见影的效果。
另外一个提高销售效率的办法就是确定专门的客户拜访计划和行程路线规划以节省没有生产效率的旅行时间。但是，这样一套体系的引入通常需要花费大量时间，需要收集和分析必要的数据。想要提高销售效率，经理人不妨采用一种简单而又特别管用的方法……将销售人员从驾驶汽车中解脱出来。销售经理和员工每年在路上往往要耗费4万英里或更多的路程，假设平均时速为每小时40英里，这就意味着在车轮上每年要白费1 000小时。在危机中，为什么不让一些没有充分利用的员工来开车呢？对于销售人员而言，这就意味着生产效率的提高，因为他们可以利用这段时间来进行更充分的准备，编制报价或仅仅是放松。顺便说一下，这种方法在非危机时期也值得采用。专人开车是最好的节约时间的办法，在危机时，它可以增加销售业绩而不增加成本，因为司机闲着也是闲着。
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法则11：有选择地进行客户拜访
当优化客户拜访计划时，对不同的客户设定不同的访问频率非常重要。然而，我们发现在大多数项目中销售人员倾向于对客户一视同仁，但是给每一位客户打相同次数的电话意味着销售效率较低，毕竟客户的“价值”是有极大差异的。为什么要给C级客户打跟A级客户相同次数的电话呢？
图某零部件生产商以客户计的年收入分布
某零部件制造商的例子说明了客户价值差异之大。在图中，10％的客户产生了的年收入。但是更为重要的是，处于“底部”的50％的客户（超过100名）只对应着的年收入。换言之，那些分配给每一客户相同时间的销售人员就没有很好地执行访问和路线计划，从而降低了效率。引入有选择的访问计划体系可以避免这种错误。这种体系可以极大地提高销售业绩而无需额外成本。
此外，一个经常碰到的问题是，销售人员往往会频繁地拜访他们中意的客户。在美国医药科技市场的某个项目中，销售人员几乎将所有的时间花在了对他们表示欢迎的客户身上，但因为他们的产品具有排他性，最后几无斩获。这些客户是“好朋友”，好多时间都花在了聊天、喝酒、吃饭等与销售无关的事情上。在这种情况下，访问那些本公司产品所占份额较低的客户对销售的促进会更加有效。但是这对于销售人员来说也会不太方便，因为他们可能会受到不友好的招待，这就是为什么一些销售代表明知这些客户可能具有较大的购买潜力也不愿意去访问的原因。
法则12：加强直销
在危机时直销有着天然的优势：这种方式直接和客户打交道而不需要任何的诸如批发商或零售商的中间环节。在客户联系方面，只需关注客户。从这个意义上讲，直销不需要为市场关注度或货架份额而战。而对于那些根本不负责自己产品销售的公司，由于在销售中处于被动地位，在危机中当订单逐渐减少时就会无所适从。这方面的例子就包括通过阿里巴巴网站获取所有订单的生产日用品、玩具或其他类似产品的中国制造商，在这次危机中，数以千计的这类公司销声匿迹，因为人们不再通过这种方式来下订单。而他们没有与客户建立直接联系。
在这场危机中，做得很好的一家直销商就是Home & House。他们通过拥有600名直销代表的网络来销售百叶窗、凉棚、窗户以及顶棚。由于他们的目标市场（家居）定位明确，客户也可以被精确定位。尽管经历了危机和一个困难的冬天，但该公司2009年的年收入有望和2008年持平。这无疑是一个雄心勃勃的目标，而直销是达到这一目标的关键因素之一。
另一家从容应对危机的直销企业就是生产塑料容器和其他厨房用品的特百惠（Tupperware）。其分销模式基于一支超过220万人的销售代理（以赚取佣金为主）队伍……“特百惠顾问”团队。该公司的产品很贵，没有人真正需要。人们也许会觉得这一领域在危机中必然遭到重创，但是在2008年特百惠成功地将销售额提高了8％。在这次危机最为严重的时候……2008年第四季度，特百惠销售势头也很强劲。直销就是其成功的关键因素。
电视购物在危机中也很成功：“在经济衰退的时候，人们不仅愿意待在家里看电视，而且更容易接受广告宣传节目中的DIY产品，人们需要有捡到便宜后的那种兴奋。‘现在就拨打电话我们将免费再送给你一套’。”
如果一家公司已经开始做直销，现在更应该加强这些活动。不妨尝试一下下面所介绍的方法（法则15）：一方面，内部人员整合，壮大销售队伍。在一些时候也可以不要分销商而直接向客户推销产品。另一方面，建立一个专业的直销团队是一个更具战略意义的长期选择。但是利用直销在短期内所带来的机遇可以抵御销量下降的打击。
与直销（Direct sales）相关的解决方案也可以被用在直复营销（Direct marketing）中①。在第七章我们将会看到一个油罐制造商的例子，该公司打算将宣传材料挨家挨户发放。这些宣传材料包括该公司对油罐的检查、清洗和维护服务的信息。任何形式的与客户的直接联系在危机中都是有潜在价值的，都值得认真对待。
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法则13：渗透新客户群
销量的下降在什么地方以及如何才能弥补这些损失？显而易见的选择就是挖掘公司目标市场的客户群体。类似的方法是增加现有客户的份额。从市场份额的角度来看待这个选项是很有启发意义的。如果某公司拥有某特定市场10％的份额而其余90％未被利用，则未被利用份额比已利用份额要高9倍。即使市场需求下降了25％，未被利用的市场潜力仍旧达到原市场潜力的，是原销售水平的倍。即便一个有着30％份额的供应商也可以拥有超过竞争对手70％的需求。应当注意的是，虽然这样的潜力是存在的，但在危机中要挖掘市场份额比在经济景气的时候要困难得多。此外，增加市场供应份额有可能会引发竞争对手的进攻性回应，最后导致价格战。所以当深入已有市场和客户群体时，各个公司必须格外谨慎。
但是渗透新客户群体，完全是另一回事了。这一群体包括前面未服务到的领域、目标行业和价格范围。进入一个新的群体往往会耗时耗资，从这一点讲，作为抗击危机的法则，其价值有限。但是如果新的群体与原有的非常接近就另当别论了……无论是从地理位置上还是从产品的角度上讲。如果是这样，就有可能快速的接触这一群体而无需大量的前期投资。
例如，某一农村地区的建筑公司面临着当地需求下降的情况，为了抗击这种危机，该公司打算将运营范围从75英里扩展到150英里，这样就会包括两个人口都在百万以上的城市。该公司在那些不需要更多额外产能的小型项目上投标并立即签订了好几份合同。虽然在这些项目上该公司可能赚不到多少钱，但它可以保留高素质的员工队伍。该公司计划，一旦订单增加，他们就回到原来的运营范围。对于很多公司而言，有限的地区扩张挖掘了快速可控的销售潜力，在新的领域中偶尔为之而不必担心被认为要一家独大，并且可以在价格方面更具有攻击性。但这样做可能导致的危险就是当地的企业报复性地进入原属于这家公司的市场，但是如果当地市场很小，就不可能发生（例如在上例中）。立即进入技术上相似的市场或价格邻近的类似市场也可以找到新的机遇。但要切记，在危机中客户不愿花钱，竞争对手也会拼死保卫他们的市场份额，这一切都会让这个办法变得非常困难。
另外一个例子是一家电动工具制造商。以往该公司的顶级产品只有职业技术工人使用，但为了抗击这场危机，该公司决定将某些特定的产品通过DIY商店进行销售。几个星期以后，这一部分就为公司带来了5％的年收入。
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法则14：优化销售激励机制
激励机制对于调动销售人员的积极性是非常重要的。大多数激励机制是基于年收入的，但是基于其他变量的形式，例如利润率或价格实现等在近几年也愈发流行。持续不断的激励计划往往伴随着各种各样的一次性激励措施。
合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目中，我们为销售团队推荐了反折扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣金比例越低。在两个月内，平均折扣从16％降到了14％，而没有任何客户和销量的损失。这相当于价格上涨了200个基点①。这200个基点使得利润率增加了50％，从4％变为6％。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现非预期的不确定的问题。销量和年收入增长的激励措施在危机时自然呼声较高，但是也应该牢记这些激励措施是以利润率和利润的减少为代价的。如果一个公司销售了更多的产品而利润率却持续缩减，那么公司生存的机会并没有增加。
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法则15：内部人员整合，壮大销售队伍
在危机中产品销量会下降，而制造和其他部门就会出现产能过剩。相反，这个问题也可以看做是销售和营销方面的产能不足。由此，抗击危机的方式自然就是增加这些领域的产能，当然不要因此而付出过高的成本。可以通过将资源从非销售活动转向营销（例如，从培训转向广告）或其他可快速促进销售的活动来实现这一目标。但更重要的是要考虑将那些未被充分利用的非营销人员工转至销售领域，这是一个一举两得的办法。首先，这防止了行政人员无所事事，提高了士气。其次，它可以促进销售，即使只是一般促进。众所周知，办公室职员并非理想的销售人员，否则一开始他们就会去销售部门。在很多时候这也许是对的，但并非绝对，这些人员进入销售部门的主要的障碍来自企业文化和领导能力。装配产品的全球市场领先生产商伍尔特（Wuerth）的案例证明这些障碍是可以克服的。伍尔特年营业额高达120亿美元，有着明确的营销文化，它有65 000名员工，其中半数是在销售部门。在1990年的危机中，该公司在一年内将接近10％的办公室职员调配至销售队伍。根据一项调查，成功的公司调整员工岗位的次数比业绩平平的公司要高5倍。我们曾建议一家顶级休闲产品制造商通过内部员工的努力在中东和亚洲举办了一系列展销。这些地区的经济在危机中仍然有所增长，这家企业的展销活动取得了成功。
一家知名的高档家具制造商在派遣内部职员接触挑剔的客户时非常谨慎，这些员工只被安排做电话销售。该公司的首席执行官说：“虽然他们比不上专业人员，但他们的确能把东西卖掉。其中一些人真的很在行。”这确实是个意外的惊喜，因为好的销售人员是那么少。如果一家公司的办公室职员未被充分利用，让他们去做销售总比在办公室闲待着要好。
采取这一法则的第一步就是确定内部员工中谁适合做销售，他们是否愿意调整工作，这点很重要，否则这个方案一定会失败。接下来必须要进行销售技巧方面的培训，但这并不需要花费太多资源，因为这些新的销售人员早已熟知产品。如果员工和工会不反对，该方案可以在几周内得以实施。它有着立竿见影的效果且不会显着增加额外成本。
法则16：从竞争对手处挖来销售人员
想要扩大销售队伍还有一个办法，危机的出现提供了从竞争对手处挖来销售人员的机会。对于大公司而言，这是个切实可行的颇具吸引力的选择。但是应该牢记，雇用新的人员就会产生成本，除非雇用他们来替换营销队伍当中能力较差的销售人员。
在通常情况下，要想从竞争对手处吸引好的销售人员是困难且昂贵的。但在危机中情况发生了变化，尤其是当竞争对手在苦苦挣扎时。在这种情况下，好的销售人员更愿意择木而栖，他们或许会放弃加薪甚至愿意接受减薪。与内部员工不同，他们是富有经验的专业销售人员。如果他们来自于相同产品部门或细分市场，通常不必花费高昂费时的培训，他们就可以迅速投入工作，并有着现成的客户联系网络，并很快地取得不错的销售业绩和年收入的成功。但是危机中这个解决方案只适合那些市场定位明确或财力雄厚以至于可以傲视被削弱的竞争对手的公司。危机为做大销售提供机会，大公司会变得更加强大。
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法则17：动员顶尖销售人才
与生活中几乎所有的事情相似的是，销售业绩也可以通过高斯曲线（正态分布）来描述。很多公司已经注意到了该分布与年收入的关系，但对于每个销售员工的利润率或贡献率却关注甚少，对于这种分布的成因也所知甚少。当被问及“什么原因让销售高手脱颖而出？”时，大多数经理人会这样回答：
“这个问题与个人性格有关。”
“他们是销售天才。”
“他们比其他人更加努力。”
这些理由也许很重要，但是依然没有回答出顶尖销售人员与众不同的原因。
在一家主要的汽车制造商Retelo（年收入超过65亿美元）的案例中，对这些问题的思考成为提高销售业绩的出发点。Retelo某一项目的目标就是在整个销售团队中尽可能广泛地分享销售高手的知识和成功策略。首先通过内部数据分析，根据对销量、年收入以及利润贡献率的分析找出顶尖销售人员。经理和销售经理的初始谈话显示出这些销售人员有着强烈的自尊心，此外，他们很少与其他的销售人员