8。考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标？哪些因素阻碍投资回报以及面临怎样的资本利用限制等？比较该业务单元和其他业务单元的业绩以及该业务单元和整个公司的目标，该业务单元能否在赢得集团的资本配置方面占有优势？业务单元当前或者潜在的规模是否足以获得母公司的关注或支持？母公司是否认定该业务单元应该自主管理，且该业务单元在整个集团发展中只占据次要地位？公司业务单元资本投资的要求是什么？该业务单元在整个母公司的重要性如何？在公司分红后还有多少资金可供该业务单元支配使用？
9。母公司多元化经营的计划是什么？母公司是否打算在其他领域开展多元化策略，而其他领域需要更多的资本？母公司是否有可能在业务单元起重要作用的领域内开展多元化？母公司的发展是否为提升该业务单元的实力、增进协同效应提供了机会？雷诺兹近来收购了德尔蒙特食品公司，该公司拥有强大的分销系统，这给雷诺兹公司在消费食品业务领域的竞争提供了大好的机会。
10。竞争对手母公司的组织结构能为企业理解其相对地位、竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索？该业务单元是否直接向母公司的执行官或其他有影响力的集团副总裁汇报？该业务单元是否只是母公司一个不起眼的部门？母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此。只有全面看待业务单元的责任制和其他要素，才能真正判断业务单元的地位，因为组织关系常出现有名无实的情况。
03 竞争对手分析框架（6）
11。部门管理层是否受整个母公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放？针对部门管理层的绩效评估频率如何？奖金和薪水的比例如何？奖金发放的依据是什么？是否存在股权所有制？这些问题对于部门管理的目标和行为都有重要影响。
12。母公司会对哪些管理人员实施奖励？这能表明母公司的高层管理人员看重哪些战略行为，进而影响部门管理的目标？母公司内业务单元管理者轮岗的时间间隔是多少？回答这些问题能为人们理解这些业务单元的决策和变动时间提供依据，从而明确业务单元经理对待风险战略和安全战略的态度。
13。母公司人才聘用的渠道是什么？当前的管理人员主要是从内部选拔，还是从部门外部甚至公司外部招纳？如果是前者，可知过去的战略可以持续。当前的总经理原来所在的职能领域是什么？回答这个问题能让人看出母公司未来的战略重点在哪个领域。
14。母公司本身是否对反垄断、法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向？
15。母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感联系？该业务单元是否属于母公司最早创立的单元？该业务单元是否有主管已经提拔到了母公司的高层？当前的高层管理人员是否做出了兼并或者发展该单元的决策？该业务单元是否有什么计划或者项目是由母公司的高层管理人员直接领导的？这类关系会暗示母公司可能会给该业务单元非比寻常的关注和支持，这也表明该竞争对手面临着退出壁垒。
组合分析和竞争对手的目标
当竞争对手隶属于一个多元化经营的公司时，分析其母公司的业务组合就成为回答上述问题的重要组成部分。分析业务组合有多种技巧，它们都有助于解答这一问题：竞争对手业务单元需要满足母公司的哪些需要？了解竞争对手使用怎样的业务组合分析方式，能帮助人们更好地理解竞争对手的业务组合。
如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？。
母公司依靠哪个业务单元赚取高额利润？。
未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资？。
母公司的业务组合中哪些业务单元是公司经营的“定心丸”，可以抵消其他业务单元的波动？。
母公司的业务组合中哪些业务单元代表了保护主要业务的防御力量？。
母公司的业务组合中哪些业务是母公司最有可能投资、建立市场地位的
03 竞争对手分析框架（7）
领域？。
母公司的业务组合中哪些业务单元具有较高的影响力？这些业务单元的绩效变化可能会对整个母公司的业绩产生重大影响，包括公司的稳定性、赢利能力、现金流、销售增长或者成本等要素。这类业务单元是母公司的重点保护对象。
对竞争对手所在的母公司进行业务组合分析能够帮助企业理解该业务单元的目标，为捍卫竞争地位以及保持投资回报率、市场份额、现金流等业绩指标对抗对手的行为及其激烈程度。此外，这项分析还可以让企业理解竞争对手业务单元改变自身战略地位的概率。
竞争对手的目标和战略定位
制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标，就有可能出现皆大欢喜的局面。当然，这样的市场定位并非一直存在，尤其要考虑到不断会有后来者试图进入竞争态势良好的行业。通常情况下，企业为实现自己的目标必须强迫竞争对手对目标的实现做出妥协。要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从。
分析竞争对手目标很有必要，这样就能让企业避免涉足雷区，与自己旗鼓相当的企业开战，使企业专心实现关键目标。例如，业务组合分析能够将母公司赚大钱的业务单元、准备收割的业务单元以及着重构建的新业务单元分离开来。这表明在不威胁“摇钱树”业务单元为集团创造现金流能力的前提下，企业还有可能取得竞争优势；但是如果想从母公司大力发展的业务单元（或者母公司对其有较深感情的业务单元）中夺取份额，就有可能引发激烈的对抗。同理，如果某个企业指望某项业务获得稳定的销售收入，一旦有其他企业染指这项业务，企业就会毫无顾忌地反击，哪怕牺牲利润也在所不惜。相比那些旨在提升竞争对手利润率，不影响市场份额的举动，其反应肯定更强烈。这个例子表明竞争对手目标分析可以帮助我们回答图3–1中显示的有关竞争对手行为的方法。
假设
竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：。
竞争对手对自身所做的假设；。
竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。
每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如，企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为，对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出回应。
03 竞争对手分析框架（8）
竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。
每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。j米j花j书j库j ；__
仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。
我们在此提出了一系列问题来明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设。
1。按照竞争对手公开发表的声明、管理者和销售人员的声明以及其他相关指标判断，竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术发展程度和业务的其他关键方面的相对竞争地位？竞争对手认定自己具有怎样的优势和劣势？这些判断准
确吗？
2。竞争对手是否对特定的产品或者职能政策曾有过相关的资历或者强烈的情感联系？如产品设计、追求高质量产品、生产活动所处地理位置、销售方法、分销安排等。哪些要素是竞争对手完全认同的？
3。是否存在特定的文化、地域或者国别差异，影响竞争企业看待事件的态度及重视程度？比如，西德公司有时候会牺牲业务单元成本和营销费用来定义自己的生产过程和产品质量。
4。是否存在高度体制化的组织价值、信条影响企业对待外界事件的方式？公司创始人坚信的政策是否依然适用？
5。竞争对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义？企业是否会因为需求不定，对是否增产举棋不定？是否会因为过分相信产品需求攀升，而着重加大产能？企业是否错误地估计特定行业趋势的重要意义？企业是否认定行业正在集中化，而实际情况并非如此？这些都是企业能够把握制定战略决策的良机。
03 竞争对手分析框架（9）
6。企业对其竞争对手的目标和能力有何看法？企业是否有可能高估（低估）其目标和能力？
7。竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法，而这些信息没能反映新的市场条件？传统智慧的例子很多，包括人们所持有的这样的观念：“所有产品线必须一应俱全”，“客户会追涨产品”，“我们必须控制原材料渠道”，“制造业中放权管理的车间效率最高”，“经销商多多益善”等。确定传统智慧不适用于哪些情况或者哪些观点不正确，能为企业带来某种竞争优势，使其能快速有效地判断竞争对手可能采取的反击行为。
8。竞争对手针对当前的行业情况和自身假设受到各企业采用战略的影响，也能反映在当前实施的战略中。竞争对手可以凭借过去的经验和当前的发展态势来看待新发生的行业变化，但这种看法未必公正。
判定盲点或者传统智慧的重要意义
最近，米勒啤酒东山再起，其再度崛起受益于对盲点的清晰认识。被菲利普莫里斯收购的米勒啤酒并没有像很多家族酒庄那样受制于传统观念，而是推出了7盎司瓶装的低热量低酒精淡啤酒，以及专门为美国国内市场打造的新型卢云堡啤酒。卢云堡啤酒比美国国内知名高端啤酒米狮龙的价格贵25％。据报道，很多啤酒制造商嘲笑米勒啤酒的举动，但看到米勒的这种做法为其赢得了很多市场份额后，很多企业虽心有不满，也依然追随其策略。
派拉蒙电影公司重整旗鼓，再次证明了认识到传统观念过时的重要意义，派拉蒙电影公司对现状有清醒的认识，享受了实实在在的好处。两大新任高层管理人员在网络电视管理方面很有经验，他们违反了电影行业的很多行规，对电影进行预售，在诸多大型院线同时上映影片等，这些做法使派拉蒙电影公司的市场份额激增。
企业历史能够反映其目标和假设
企业针对某类业务的目标和假设可以在其从业历史中清楚地反映出来。下列问题能给我们很多启发。
1。竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何？这体现出其未来的目标，若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去，就表明它绝对不可小觑。为重振雄风，它会不遗余力。
2。竞争对手长期以来在市场上的表现如何？是否有过一败涂地的经历？对于过去失败的记忆，是否会让其在将来畏首畏尾？这种影响力往往持续存在，尤其对于一些大型的知名公司来说更是如此。例如，有人认为折扣店的失败经历阻碍了联邦百货商店重新进入零售业，其蛰伏期长达7年之久。
03 竞争对手分析框架（10）
3。竞争对手曾在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星而傲视群雄？是在推出新产品方面，还是采用创新性营销模式方面？在其擅长的领域里，竞争对手往往很有自信重操旧业，即使碰到来势汹汹的对手的挑衅，也能从容应对。
4。竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何？态度很理性，还是比较情绪化？反应迟钝，还是反应迅捷？采用了什么对策？竞争对手对哪一类事件的反应不令人满意？原因何在？
管理人员的背景及顾问关系
管理人员的背景、履历和个人成败经历可以说是另一项关键指标，能反映竞争企业的未来目标、假设和行动。
1。高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标。若领导人员具有财务背景，按照他们的判断，肯定要比那些在营销或者生产领域有经验的人员对战略方向有更清楚的认识。埃德温？兰德采用�
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