好、干坏、区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦，世行内部有28个级别，与此相关的，薪酬制度也十分复杂；六是，福利不统一，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节，成本越来越高，却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病，在很多组织和机构中都存在。人人都在喊叫应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，他们认为，人事制度涉及到每个人的利益，搞不好会造成人心浮动，影响工作，加上每个弊端都有特定的历史背景，很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革，他们认为，与其不断小痛，不如大痛一次。
双方意见不和，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的理论问题，大家当然十分的来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是，公司的人事改革，关键不在政策，而在人。只要是恰当的人，坏的政策也会被执行成正确的，反之，如果人不行，再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩，让人听之前神智清醒，听之后反倒云里雾里。
在权衡各项利弊之后，我单独向行长做了汇报。我认为，由于政策之间都有一定的关联性，小修补不能根本解决问题，如今，新行长到任之后已渐渐形成了改革的势头，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。
行长听了之后，颇为犹豫，他问：“晟曼，我听懂你的分析了，你有把握吗？”
我说，“有把握，但不能保证。如果改革方案设计得比较细致，得到员工和执董的支持，成功的可能性还是很大的。更重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。此外，你的支持是关键，一旦开始就不能有半点退缩和动摇。”
行长听了之后，很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。”
用中国的一句古话就是，“始作俑者，其无后乎”。
我已经没有什么退路可走。在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案，它们分别是就业政策、薪酬与福利政策和在职培训政策。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。
就业政策的改革设想，主要涉及四个方面。
（1） 改变国际职员与地方职员的身份差异。
过去，世行华盛顿总部的职员是国际职员，而在全球100多个国家代表处的职员则为地方职员，两者在待遇和身份等方面存在不同的差异，改革的设想是一视同仁；
（2） 改变过去的就业政策，实施新的就业合同。
人事改革：“棉花包着的铁拳”（2）
所有员工不管在哪里，都将根据统一的要求和雇佣标准来对待，所有的工作岗位都将实行统一的专业标准。所有职员都将享受基本相同的社会福利，包括医疗、劳保、年休等。为了保持员工的连续性和灵活性，除了长期合同工外，定期合同最多可以延两年，定期合同工最长不超过4年，4年后如果通过考核，达到要求的可以签长期合同，同时享受长期合同福利，否则只能做为短期佣工或离职，长期和定期两种合同制的用工比例保持在7：3；
＇注：世行所有工作人员都采用合同制的聘用关系，其中7000人为长期合同工、3000人分别为定期合同工和短期合同工＇
（3） 改革招聘和竞选的做法。
专业人员将实行国际招聘，服务性人员实行当地招聘。改变了过去员工都是国际招聘的做法，由此减少开支。同时，专业人员和经理人员采取不同的考核制度，专业人员由同业委员会考评，不再以人事部门为主决定；
（4） 改革辞退的办法。
从审查的结果看，一部分职员的技能已经老化，在原来的体制下很难开除人，新的辞退办法修改了一次性补偿等条款，采用“老人老办法，新人新办法”，从而给予管理层更多的用工灵活性。
报酬和福利政策的改革设想，主要包括：
（1） 改变原有的等级制度。
当时银行的员工级别十分复杂，共分成28个级别，委员会认为，这种制度已近僵化和造成过度的等级化，所以决定大幅缩减成11级，每级工资的幅度拉宽，从而减少管理层次，促进团队精神和人员的流动，减少行政上的管理成本；
（2） 建立市场化的定薪体系。
确定了300多家私人和公共部门（其中三分之二为私人部门，三分之
一为公共部门）作为定薪的参考坐标，以它们的平均值为50，世行职员薪酬的定薪平均值定在75，以此保证世行工资水准的竞争性。
（3） 统一工资制度。
改变原来综合工资制与行业工资制并用的混乱局面，转为统一的综合工资制，以此有助于团队精神的形成。对于个别市场薪酬支付水平较高的工种，如基金经理等，实行工资外增加一定津贴的办法，其评估标准是市场支付工资超过世行工资标准的30％，但这部分津贴不列入劳保计算。
（4） 增加奖金制度。
世行历史上从来没有实行过奖金制度。委员会考虑到市场的变化，决定引入一些激励机制，根据职员表现和业绩，给予一定的奖金补偿。
（5） 推行鼓励职员到地方工作的政策。
大幅度提高地方工作的补贴和待遇，鼓励职员到各个国家去服务和工作。
（6） 改革退休金制度。
从过去的无限享受型，转为定额享受型。同时，改变了退休金的计算方式，服务三十年满退休的职员，退休金从原来最后三年薪金的90％，减少到75％。因为这两条变化十分重大，所以也采用了“老人老办法，新人新办法。”
在职培训政策的改革，包括：
（1） 强化培训投入。
规定全年银行行政预算的5％用于职员的培训，引入一整套的学习计划，加快职员的专业更新；
（2） 引进360度的考核制度。
职员每年的考核，将由他的上级、下级、同事共同完成，此外，有可能的话，还要收取客户的反馈，采取综合考核的方式；
（3） 改进管理层的培养制度。
以前世行的提干注重专业能力，不注重管理能力，新的培养制度更强调人事管理和团队工作的能力
（4） 规定第一次提升为经理，必须通过竞争上岗。
再获提升的干部中，内部调配占30％，市场竞争占70％。
这些改革的条款，对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起广泛的关注和争论。【注：前后退休金制度的不同：】为了让方案顺利通过，我首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都要与工会主席素法（Jamil Sopher）见面，交流看法，取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心，他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法，但是对劳保制度的变化就反对得很激烈，我只好一条一条地与他们磋商沟通。
这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，在劳保制度方面，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。显然在会前，他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。
当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构，所以惯常有推诿责任的传统，一个错误发生，一级一级地往下推，直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵，已经是一件天大的事件，更何况行长当场大发雷霆。
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与那些专业人员连夜重新换算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。
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人事改革：“棉花包着的铁拳”（3）
4月2日，人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都纷纷表示支持，尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说，“你说了，你负责，我们相信你，预祝你取得成功。”德国执董则表示，“我们注意到你承诺亲自抓实施，那使我们放心”。
六天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说：“章现在是一个坐在“烫椅子”上的人，他将推进50年来最激进的人事改革，他组织了一个由多名副行长组成的委员会，其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案，他对改革成功充满信心，他说，几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认，改革的实施是一项很繁重的工作。章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副“包着棉花的铁拳”，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人”。
世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道，因为从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，因为行内业务需求变化、职员技能退化等原因，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％――是此前人员正常流动的一倍，新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭、闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复，为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力，和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。
当然，改革的结果也不是滴水不漏，还是有一些教训值得汲取的。譬如，改革委员会把等级制度从28级一下子缩减到11级，虽然减少了管理的层次，但是却低估了文化的影响，人们似乎还是希望“年年都有小进步”，过大的等级落差让某些人失去了进步的勇气；再譬如，360度的业绩考核，听上去是一个很完美的制度，但是执行一段时间后，所有的参评人都只是说好话，谁也不愿意得罪人，结果制度成了一个中看不中用的花架子。在我们所有的改革项目中，业绩管理挑战最大，迄今没有找到有效的办法，世行虽人才济济，却也未能解决这一国际性难题。
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信息系统：哈佛把它写进案例库（1）
在世行这样的庞大机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点。我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价和小步的退让也决不妥协。
一家大型组织的服务系统可以被分成四个板块：人事培训、预算体制、后勤服务、信息体系。
作为全球最大的发展机构，在1996年之前，世界银行的信息系统却让人非常汗颜。
1996年，我在非洲某国出差，急需与华盛顿总部联系。我们远离首都在边远的农村，只能靠卫星电话联络。那时，卫星电话技术还比较落后，电话机有一个书包那么大。两个人捧着一个天线圈满天空地找星星、对方向，折腾了一头大汗后才与总部接通。这段经历日后想来尴尬中还带着点浪漫，但是对覆盖全球的世行工作来说，这种落后的沟通手段已经远远不能适应世行新的发展了。
世行每年花在信息设备上的钱不可谓不多，几乎占到整个行政预算的7％（世行当时的年度预算为15亿美元），银行内部的各种信息系统多达60多套，但是都各自为政，互不兼容，总部与100多个国家的联系也十分不畅通，尽管信息办公设备每年都有很大变化，但是利用效率却非常低下。这种现状，是沃尔芬森无法容忍的，他要在世行推行他的改革，必须依靠一个畅通、高效的信息系统。1997年年底的一天，行长和我开始认真地谈起这个话题。
行长说，“我现在正在考虑一个问题，那就是，如何利用信息技术为银行发展服务。”
接着，他谈到了自己对信息系统重要性的看法。银行的效率要提高，人员和权利、决策的功能就必须要下放。因此，一定要用一个信息网络把100多个国家的人联络起来，如果做不到这一点，一切变革都是一句空话。此外，世界银行应该顺应这个时代信息化