他那时特别关心世行的非贷款业务，但我觉得他对贷款的不重视是让人担忧的，如果真的掉下来，银行的业务不但面临萎缩，执董会更将对他发出严重的质疑和抨击。
所以，我开始加强放贷的工作，在重点项目上进行突破，到年底贷款总额达到年初向执董会承诺的数字。在四年多的“二号人物”生涯中，这是我唯一一次在重大问题上不听他的指导。
我跟沃尔芬森的合作，是一个渐入佳境的过程。随着时间的推移，他对我的信任度越来越大，我获得的授权也越来越大，渐渐的进入了处事顺畅的境界。
由于最高决策层的无间配合，世行的办事效率日渐提高，沃尔芬森把世行带入了一个高速成长的时期。在2003年底的年度问卷调查中，职员对银行的满意率高达80％以上，这在世行历史上是创记录的，而且足以进入世界上管理得最好的公司行列。要知道在1992年的职员调查中，按照1――6的等级划分，职员到工作满意程度仅仅只能达到2·8级，30％的职员甚至表示决策层的某些政策破坏了世行的形象。
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“海啸”老板：做好“二号人物”（3）
这时候，71岁的沃尔芬森已到职八年多，再过一年就行将退休。他当然对这样的结局十分满意。在他的办公室里，他拿着民意报告对我说：“对外来说这些功劳是我的，但是我要告诉你，其实一半是属于你的，是你的杰出工作和你对我的支持，才使这些数字成为可能。”说完，他立刻上前拥抱我。
说实在的，这是四年来老头对我最好的评价。
2006年1月，当我离开世行后，我收到同事们给我刻录的一张纪念光盘。在光盘里，沃尔芬森对着镜头，说了以下“临别评语”：
我本人很幸运找到了晟曼，他不仅很能干，弥补了我的不足，而且配合得非常好。他的工作有重点，有选择，他是那种日以继夜、孜孜不倦地把工作干好的人·····
我看着镜头里的沃尔芬森，还真有点怀念他 “海啸”暴发时的那个情景。
用人之道：让精英部队更精英（1）
在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。
世行的人才结构非常复杂，一万名正式职员分别来自145个国家，每年的在建项目有1100个，进入筹备期的项目超过600个，其中每年递交执董会审批的有350个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目，这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。
世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定――实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管550人左右，其中副行长以上干部30人，局长级150人，处级370人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。
不过让人不解的是――或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。
这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在1992年的一次内部调查中，75％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，他们实际的工作能力也比较欠缺。
当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。
由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。
为了改变这种状况，我着手建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是保密的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从10％以上，降到了4％了这样一个比较合理的水平。
正如我在前面所说的，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。我特意在人事部门又新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门的研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从1999年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上的女性占45％，来自发展中国家的专业职员不少于40％。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。
这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。
与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。
世行下属有一个多边投资担保机构MIGA，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于1988年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好象已经形成了一个不成文的规矩。
2004年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是，“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制”。因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。
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用人之道：让精英部队更精英（2）
与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量MIGA下任执行副总裁的人选问题。
副财长很自然地答道：我们已经给你备好了几个人选选“
我说，“这次行长委派我来是通报一个决定，MIGA的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”
副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你不了解日本，最好的人才都在大藏省。”
“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。
副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。
第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我要重申，这个岗位的任聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之###跳不出大藏省的视野了。
我请财长理解，世行对于那个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人象世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。
在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了30多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。
在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。
在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。
当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有过人之处，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
在制度层面，把分工和职责的边际明确地切分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。
我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有22个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。
此外，我允许下属犯错误。只要不是有意的错误，但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。
每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉：
―― 永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动；
―― 永远要设身处地地考虑问题；
―― 有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人；
―― 永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力；
―― 不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。
同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间，上下级间，交往处事的看法和感受：
“Rough不等于Tough”――粗鲁不等于厉害；
“Loud不等于Strong”――叫嚷不等于有理；
“Harsh不等于Right”――严厉不等于正确。
我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的 “客气”或“友善”（Nice）误作为“软弱” 或“可欺”（Weak）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。
反腐风暴：最有争议的正义行动（1）
世行第一次提出了反腐败是反贫穷的最大切入点，并且正面的把这个观点向全球领导者传播，在很大程度上促进了发展中国家把反腐败作为本国执政的中心国策。
――― 克林顿
1944年，当世界银行还在筹备的时候，它的创建之父、一向主张自由市场主义的英国经济学家凯恩斯就担心“世行成为美国人试图控制世界贸易、干涉别国事务的一种手段。”据他的官方传记记载，他为此与美国财政部长弗雷德·文森发生了一场激烈的争论，以至于在返回英国的途中心脏病突发，一个月后不幸去世。
事实上，关于世行的属性一直是一个很敏感的话题。从理论上来讲，世行只关注经济发展，而不能干预政治，在银行章程上明文规定，“世行一切贷款决策仅仅考虑经济因素”。而在一份备忘中则写道：“世行绝不干预一个国家的政治问题。”
但是，权力本身就具有政治色彩，当每年数以百亿美元计的资金投向发展中国家的时候，掌握着贷款大权并且能够影响其他贷款机构的世界银行自然具有政治影响。在这一方面，国际舆论和学术界一直存有争议，在上世纪50和60年代，世行曾经扮演过一个积极介入借款国内政的角色，60年代初，世行支持要求引进现代会计和管理制度的印度邮电部，与反对这项改革的财政部相对抗，最终以威胁中断电信贷款而帮助前者获得了胜利；1968年，世行更是拿着4000万美元的牧业贷款，强行推动巴西政府解除了牧业管制。而进入70年代以后，这些做法受到了广泛的质疑，世行变得谨慎起来，渐渐的放弃原先的那种强硬做法。
但是，到90年代之后，很多发展中国家出现了“统治危机”，而腐败越来越成为全球性的“瘟疫”，并对经济成长造成越来越严重的负面影响，便是在这样的背景下，世行开始重新思考自己的贷款政策，在1990年，世行的法律总顾问便撰文认为，