成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。
同样的道理适用于知识，即任何企业所拥有的一项和唯一截然不同的资源。其他资源，如资金或有形设备，是没有任何差别的。利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。
然而，知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内，它不会永久地成为秘密。古时的圣人曾经意味深长地说：“一人所做之事，众人皆可效仿。”因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。
实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
2成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。在解决问题的过程中，我们唯一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。
3要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。
经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。但是，“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”。
4只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或者至少做出了截然不同的贡献，它获得的回报就是利润；而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。同时，价值总是意味着领先者出现分化。真正的垄断企业是一个例外情况，它就像麒麟一样是一种杜撰出来的野兽（通过政治手段强加的垄断除外，即政府垄断）。
第1章 企业的现实（3）
这不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了。第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。
但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上、在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。
除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者，可能占据相当大的市场份额，可能具有十足的动力、历史和传统。但是，利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手，而保持领先的要求使得这种做法变得最值得怀疑。因此，企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略，而在防御性研究中，企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡，这种行为通常是徒劳无益的。
5任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。在企业中，能量往往总是呈扩散之势（物质系统也是如此）。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
这个观点没有新意，只是对熊彼特（Schumpeter）的著名定理的重述，即利润只来源于创新者的优势，并随着创新成为例行公事而消失殆尽。那么，管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
第二套假设涉及企业内部付出的努力和企业的成本。
6企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。
在很大程度上，这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向。 。。
第1章 企业的现实（4）
企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时，它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确，当持有这些态度的人进入高级决策岗位时，有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生；未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备，同样，企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。
恢复正常状态始终是徒劳无益的；“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
7企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象，而是社会现象。然而在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论（即事件的分布不符合钟形高斯曲线）。在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10％或最多20％），它们拥有90％的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10％左右。市场也是如此：在成千上万的顾客中，少数大顾客的订单占订单的绝大多数；在成百上千件产品中，少数产品的销售量占销售量的绝大多数；依此类推，不一一列举。销售活动也是如此：在几百名销售员中，少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此：少数生产活动生产大多数的产品。研究也是如此：实验室的所有重要创新成果几乎总是被同样的几个研究人员所包揽。
几乎所有人事问题也是如此：在所有不满情绪中，少数部门或一批雇员（例如年纪较大的未婚妇女或上夜班的清洁工）发泄的不满情绪总是占绝大多数，同样，大部分旷工、人员流动、建议制度下的建议和事故等事件也是出自少数部门或一批雇员。对纽约电话公司的调研说明，在病假方面，情况甚至也是如出一辙。
这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。
第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。换句话说，成果和成本成反比例关系。经济成果与收入大体上成直接的正比例关系，而成本与交易的数量成直接的正比例关系（从外部购入的、直接进入成品的物料和零部件是唯一的例外）。
第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上（无论是否创造生产价值）的自尊心而变得雪上加霜。每一个研究项目都证明这个观点是正确的。让我举些例子：
一个大型工程公司对于拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪，这个团队是由几百名花大价钱培养的人才组成的。这些人才的确是第一流的。但是，通过分析他们的配置状况，该公司清楚地发现虽然他们工作很努力，但他们的贡献却少得可怜。他们中的大多数人处理的是“有趣”的问题，特别是小客户的问题，而这些问题即使得到解决也不会带来很多生意。汽车行业是该公司的大客户，几乎占所有交易额的1/3。但是，现在还记得曾经拜访过某个汽车制造公司的工程技术部门或车间的技术服务人员寥寥无几。“通用汽车（General Motors）和福特（Ford）不需要我；他们自己有人”是他们的反应。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 企业的现实（5）
同样，在许多公司，销售人员的配置也不合理。对于难以销售的产品，由于它们是昨天的产品，或者由于它们是在竞争中败下阵来的产品，而管理层出于虚荣心，孤注一掷地试图让它们扭转败局，因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的（也是最得力的）。明天的重要产品很少能得到所要求的销售支持。对于在市场上取得轰动一时的成功的产品，企业因此应全力以赴地推广，但它们往往会受到冷落。“毕竟，它表现得非常好，我们不需要额外付出努力”是普遍的结论。
许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的——它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。
第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家凭空想象地认为，收入流会回流到成本流，然后，成本流反过来会回流到收入流，而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。但是，这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见地产生用于成本支出的资金。但是，除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
因此，在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。
因此，企业需要不断地重新评估和校正方向；在最想不到的方面，企业最需要重新评估和校正方向：让现在的企业有效地经营。现在，企业的首要任务是必须有效地履行其职责。现在，企业要求最敏锐的分析和最大的能量。然而，不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。
缝缝补补的方法是不够的。要真正地了解企业，管理者必须能够全面地考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体，必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向。只有全面地考察整个企业，将其视为一个经济系统，管理者才能真正地了解企业。
8集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或零零碎碎，因此企业主要付出成本，管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。
要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
要有效地控制成本，企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅提升，经济效果就会大幅增加。
最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用。同时，管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
第1章 企业的现实（6）
今天，在所有有效性原则中，集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然，不仅企业是这样的。政府试图事必躬亲，今天的大型大学