上述变化可称第二阶段，即企业的环境雪上加霜，股市震荡与消费者抵制同时“压迫”企业。
下列变化可称为第三阶段：企业传递信息因子复杂，没有赢得消费者普遍认同。
6月21日，光明牛奶公告承认“回炉奶”。
6月23日，质检总局：回炉光明奶不属免检产品。
6月24日，光明再次否认存在回产奶和早产奶。
光明牛奶每年投入相当昂贵的广告费，有看起来稳定的媒体资源，但是媒体上却有排山倒海的指责。下滑，还在下滑，光明牛奶的销售在某些局部地区销售下滑达到了60％！有一点可以肯定，从此乳业的格局将发生变化。伊利和蒙牛都相互选择了对方为竞争对手，而光明退出了第一梯队的竞争。
绝大多数媒体都在”声讨光明”，“回产奶”行为是如何的“不检点”，而一些网上的腔调出奇的一致： 光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。
实际上，事情没有像某些专家说的那样复杂，其目标不过是保护品牌，赢得消费者的信任，如果认真思考，仍然能够找到应对的部署。
策略建议：
第一步：在事件发生后的第一时间，至少在24小时内由公司的新闻发言人向公众发出声明，并致以歉意，切切实实地道歉：由于自身管理上的失误，给消费者带来严重的后果。将以最大努力调查事件的全部过程，给消费者澄清所有的细节真相。
注意，这里道歉必须先行，以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一个公司的分公司无论有无总部派人来管理，其行为同样代表着总公司，代表光明这一品牌，分公司的产品同样是名符其实的光明的产品。
一个小孩子做错事也是要道歉的，何况一个企业呢？你的把柄已经被抓住，而且是看得见的被抓住：电视台已经用偷拍设备拍摄出生产过程的一个截面。“我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。”企业此时只能选择道歉。
第二步：通过媒体告知公众，全面整改，处分郑州分公司的负责人。这样做的目的是，向消费者说明进展情况，进一步赢得消费者的理解与同情。 此后企业需要加大对下属子公司的监督力度以及企业自身的管理能力，从根本上预防杜绝“回收奶”和“早产奶”的产生。。采取措施加大生产与质量管理力度，生产过程更加严格要求，着力保证产品质量， 全力预防危机的发生。
第三步：重拾消费者的信任和尊重。光明其实作为乳业技术和管理上的标杆，一直在业内领先。此次行为表面是质量管理上的问题，实际是战略扩张过快所致。可以安排媒体专访，可以告诉外界很多很丰富的正面信息。
光明通过控股地方乳制品企业，输出技术管理和品牌，自己则专注产品研发、销售服务与品牌推广。一般光明总部会派人管理地方公司，但是郑州作为光明试点，让地方自主管理，埋下了危机的种子。
从1998年起，光明开始实施人才工程，聘请职业经理人林豪、周振扬等人，没有获得成功。后又请普华永道作ERP，引入企业管理精髓。光明探索企业发展的用心是良苦的。
此步骤的实施，将进一步获得消费者同情，约一周时间。
两周后，召开相关座谈会，积极呼吁媒体，不要轻易对企业作情绪化的判断，要用理性的眼光来看待企业：一个企业的发展是多年积累而成，而毁坏一个企业是一天的事情，媒体更要为企业发展创造一个理性的宽松的舆论环境。
第四步：一个月后，向外界宣布销售业绩，光明已经获得经销商与消费者的认可，销售回复正常。以实际行动感谢消费者，用新产品系列答谢消费者；感谢社会各界。
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第六章 道歉先行策略（5）
这四步的实施，应该能为企业赢得喘息的机会。但是前提必须是道歉先行。
案例3：安徽华源医药事件
7月22日，青海已现“欣弗”不良反应的群发状况，8月4日，“欣弗”被国家药监局紧急通知要求采取停止销售、使用的急控措施。
8月9日21时30分，内蒙古太仆寺旗头支箭镇爱国村出现使用“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液药品不良反应事件1起，目前患者已死亡。
8月12日，安徽华源生物药业有限公司有关负责人对记者说，该公司对由于使用“欣弗”产生不良反应的患者及其家属深表歉意，并作出四点承诺：公司将全力配合国家有关部门对此事件的调查；在调查结论的基础上，公司将对相关责任人进行严肃处理；公司将采取更加切实有效的措施，尽快完成规定批次“欣弗”的召回工作；对此次事件造成的不良后果，公司将依据有关部门的医学鉴定结论，按照国家有关规定积极落实善后处理工作。
不断发生的医药事故，让消费者都感到心里恐惧。华源医药公司面对如此触目惊心的事故在这次事件出现的半个多月才给了消费者一个道歉；一个承诺。
说明华源与前二家公司相比，从危机应变的程序与对外界表明态度的时间来看；完全不具有可比性（肯德基是规范的，根大树大；光明乳业则是健康的，并不断向规范化的标准靠拢），因此，华源后面的管理已经不再重要，已经无须讨论。
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第七章 依靠主管策略（1）
第一节 依靠主管策略应用背景
当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白——产品绝对安全，公众放心使用。当事人的这种心态是无可厚非的，但是，在商场上，仅仅是自证清白，根本不可能得以“脱罪”，甚至，更恶劣的情况是，越描越黑。因为人们还信奉这么一句话：解释等于掩饰。
只要是作为事件的利益相关者，一旦出现问题，说话就必然带有为自我辩护而罔置真相的意味。企业作为直接当事人固然如此，即使是企业的资助方、为产品代言的公众人物或者与企业有关联关系的他方，此时的辩护都显得苍白无力。这正如大家都熟悉的运动员不能兼裁判员、与案件有利害关系的证人证词不可以独立为证一样显而易见。
无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。
按照公关关系的理论，危机发生后，呈现14天规律。第1…3天，媒体会集中报道企业出现某种问题。因为管理层还得了解情况和进行判断，此时的企业一般会比较沉默。第4…6天，企业通常会正式发布声明，对事件进行解释，并提出一些措施。如果媒体和公众对于企业在第4…6天提出的方案不满意，则会在接下来的第7…9日，形成一波新的报道高潮，而且是以批评为主。第10…12天，媒体通常报道企业就此事件的转变。第14天起，媒体将被新的故事所吸引。
但我们说过，危机发生的第一时间，是处理问题的黄金时间，初期的战略决定及实施效果，将影响整个事件的进展及最终结果。所以不能沉默和被动等待。但如果企业将自身精力完全放在了本能性的自证清白之上，不仅不可能达到预期的效果，还会贻误战机。通常所说的在第一时间发出企业自身的声音，意思并不是说要企业一味地对公众诉说“我们的产品没有问题”，这样的反复不仅不会达到强化的目的，反而会激起相信空穴不来风的公众的反感；拿出当年产品上市时检测合格的证明也是一种无力的证明，技术发展日新月异，当年的验证根本不能推翻今日的发现。在没有真正的权威检测结果之前，自证清白还意味着拿未来的性命来大冒险，因为没有人能够保证多年前的技术不存在漏洞，如果最后得出与企业预期相反的结果，那么企业之前的振臂高呼就彻底地将自己推入了万劫不复的死地。要想再向公众解释、要想再重获信任几乎就是无路可走了，因为之前的信誓旦旦已经将退路全部堵死。
这里不沉默的意思在于，企业必须发出表明态度的声音，形成一种对抗式的局面，为以后的措施作辅垫，并在暗线上同时行动，及时与相关主管部门积极沟通，争取权威结论的尽早出台。这是一种最佳的战略选择。
效果更好也更简易的另一出路是立即寻求主管机构的支持，但这对大多数企业来说是非常困难的，不具有普适性。即使是最不理想的情况下，无法做到立即整改，却可以配合主管机构的调查，选择取信于消费者的办法，撤回问题产品，等待时机使新产品上架。虽然存在风险，但是比起自证清白来，这第三条路的效果也还是要强一些。
形势不同，企业自身条件不同，选择的路也会不同，但无论如何，不能沉默，更不能寄希望于能够自证清白，问题的解决之道，总是在不断的变通中向前发展。
依靠主管策略适合于所有的品牌、不同类的产品质量危机。
原因很简单；危机来临后，要证明自己的“产品”清白；如果需要迅速大范围地证明自己没有责任、事实是被歪曲后传播开的，则需要有一个权威者来说明。
第七章 依靠主管策略（2）
谁代表权威？监管机构、主管机构、质量检测部门等代表权威，所以新闻发布会必须在主管机构的配合下才能召开。
这一策略是最简单的策略；然而每年都有后来者重复犯下同样错误，自己来担当化解危机的先锋。失败的案例中，前有巨能，近有宝洁、东风日产；而成功的事例有阜阳三鹿奶粉等案例。
当初，石家庄三鹿集团的企业负责人到达阜阳，一定等到当地的质量监督局、卫生防疫部门以及工商管理局出面表态“是我们的工作人员失误，三鹿奶粉没有问题”后，企业才得以高调召开新闻发布会，这为后期的成功打下了基础。
召开研讨会，也是同一道理。“自娱自乐”徒劳无功，反而耽误了解决危机的最佳时机。撇开主管机构，擅自召开新闻发布会造成企业失败的案例有很多，以巨能最为惨痛。
第二节 案例
案例1： 雅士利，解铃还需系铃人
事件背景：
2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。
2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速作出反应，将雅士利中老年奶粉下架。
同时，在9月5日这一天，国家工商总局补充发布了《关于“雅士利”中老年奶粉质量监测情况的说明》：因为铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符，被判定为不合格，但是，该商品的铁和维生素B1的实测含量均在奶粉国家强制标准规定范围值之内，不存在质量方面的问题。
2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签，该省质监局局长赖天生解释说，标签不合格就是误导消费者，所以该局计划近期内将全省所有企业有包装的食品标签全部收集上来，由专家统一规范。
2006年10月9日，作为国内乳制品行业的权威发言人，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价，而这段话现在看来也似乎是对雅士利应对危机事件态度的一个肯定，他直言：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”风波告一段落。
案例分析：
食品安全问题从来不是小事情，快速消费品危机事关千家万户。发生产品危机就已足够让中国的消费者们紧张，更可怕的是，发生产品质量危机后，企业面对消费者的“沉默无声”或者错误自救，都可能使企业毁于一旦。
但从该企业事态路线，我们仍然可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题巧妙地区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于获得清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。雅士利奶粉问题中，如果没有企业的快速而正确的反应，即在三日内寻求主管部分来发布有利于企业的信息，而且企业快速召回标签奶粉等闪电般的举措，那么危机将蔓延和扩大。这是一大进步。
美中不足的是，在后续的报道中，即9月10日以后，企业的正面的有影响力的声音再也听不到了。企业没有形成大的声势，没有一个立体的递进的组合的动作，所以企业的薄弱的执行力使得企业错过了一次提升品牌的绝好机会。
案例2： 巨能钙事件
案例基本回放：2004年11月17日，《河南商报》刊登了一篇题为“消费者当心，巨能钙有毒”的报道，这篇文章迅速被多家媒体转载。
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第七章 依靠主管策略（3）
11月19日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会。注意：他们是自己开发布会。巨能总裁李成风告诉外界：巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准。
在漫长的等待中；12月3日，终于等来卫生部的检测结果。卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢（双氧水）残留量在安全范围内。
12月