率达创纪录的14％。而到2007—2008财年，全年销售额更是上升17％，达到164亿美元，全年净利润为亿美元，上升201％，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。
并购3年后，杨元庆作了总结：联想做的最正确的一件事就是并购了IBM的PC业务。而柳传志在对员工讲话中也说：联想并购IBM已取得初步成功。
实际上，正如李东生曾经用“先烈”与“先驱”来比喻和表达TCL的跨国并购志向一样，后来每当人们在讨论中国企业到底该不该“走出去”并购时，总会把联想与TCL的案例拿出来解剖一番，其中前者总是以正面形象示人，被当做是中国企业出海的“先驱”看待，而后者却是“反面教育典型”，被当做了“先烈”看待。但“先烈”与“先驱”，真的就成了TCL与联想的各自结局了吗？
第五章 突围之路（7）
3。 一切都不是结局
事情总是在人们意想不到的时候发生变化。2009年3月26日，TCL集团对外发布2008年经营业绩，全年共实现营业收入384亿元，实现净利润亿元，同比增长达到，实现经营性现金净流入亿元。公司取得了自并购以来的最好收益！
这个成绩实在是来之不易。对比一下TCL的生存环境， 2008年对全球家电产业来说都是比较艰难的一年，金融危机的爆发已直接导致日系家电巨头全线巨额亏损，而TCL在急剧变化的市场下，各类产品在国内和海外市场还都获得了较大幅度的增长，其中液晶电视销量同比大幅增长，全球市场份额从第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶电视产业中的竞争地位。
在通讯业务领域，根据媒体统计，在1999年第一批获得信息产业部颁发的手机生产牌照的企业中，目前只有TCL等为数不多的几家企业活了下来，虽然TCL的业务收入从2005年的516亿元下降到了2008年的384亿元，这与它原先制定的到2010年达到1500亿元的经营目标渐行渐远，但它相对于前两年已经实现了利润的大幅度增长，更为重要的是，它的海外业务已经与华为、中兴一道，成为最成功的中国企业。
而此时的联想，在经历了连续三年的盈利后，却遇到了一场意想不到的风暴袭击，风暴就是从它的国际总部所在地——美国纽约刮起的。
2008年11月，联想交出了自并购IBM的PC业务以来最差的一份财报，由于受金融危机影响，公司2008—2009财年第二财季利润只有2330万美元，较去年同期下降了。
形势还在继续恶化。2009年2月5日，联想又对外公布了自己2008—2009财年第三财季的业绩，净亏损9700万美元，这是联想历史上最大的一笔季度亏损。而许多市场分析人士认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季可能会面临更糟糕的情况。此外联想的市场份额也持续下滑。第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的下降到。而它的竞争对手宏碁和惠普的市场占有率则保持上升。为了应对变局，联想开始了并购四年来的首次人员大换血。
2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，对全球各大机构进行了重新设置，并调整了相关人事，同时还宣布，2009年第一季度裁员2500人，这一人数占公司员工总数的11％。此外，还宣布对高管团队降薪30％到50％。
2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席，杨元庆改任CEO。
对比TCL与联想各自发生的戏剧性变化，不了解情况的人往往会觉得一头雾水。实际上，产生这种结果的原因并不复杂，凡事往往都是物极必反，否极泰来。
对TCL而言，国际化并购尽管的确给公司运营带来了很大困难，但这条路的战略方向却是正确的，正是由于TCL与阿尔卡特的合资，才让TCL获得了G*专利以及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，这才让TCL通讯挺到了今天并连续11个季度保持了经营性盈利。而当初与TCL同时期获得信产部手机生产资格牌照的国内企业多数已退出了市场。
跨国并购让TCL的海外销售收入超过50％，而这正是跨国公司的基本标准之一；同时，TCL也拥有了一支国际化的管理团队，在TCL通讯的核心团队中，本土、欧洲和北美背景的各占1/3。这为公司的海外业务扩张打下良好基础。 电子书 分享网站
第五章 突围之路（8）
而在主观上，苦难也磨练了李东生的意志，整个TCL都是带着一种“鹰的重生”般的精神去拼搏，品尝着浴火般的苦痛，这也极大增强了TCL对恶劣环境的应变能力。投入的努力在2007年时已有了回报，公司主营业务状况已逐渐转暖，TCL的元气开始有所恢复，等到2008年经济危机的寒流到来时，其他企业猝不及防，而TCL却早已具备了抵御风险的能力，终于在冬天最冷的时候，这只鹰的羽毛长了出来，开始展开翅膀，飞入市场的视野。
对联想来说，发生业绩滑坡甚至逆转的情况也可以理解。当然，柳传志并没有说联想与华为在都爬上了珠峰之后，所走的路会有何不同。事实上客观来说，从珠峰南坡登顶的运动员对恶劣环境的适应力是不如从北坡攀上去的人那么强的——华为从陡峭的北坡爬上去了，也就确定了它在市场中稳固的地位，在以后的国际化道路上，华为可以无惧像思科这样的世界上最强大敌手的竞争，在国际市场中肆意攻城掠地，市场占有份额逐年提高；而从南坡攀上去的联想，在国际市场中的前行道路就一直很艰难，毕竟并购来的东西需要有消化的时间，而它的对手戴尔、惠普、宏碁等跨国巨头却未给它留出空间。
尽管联想在并购IBM个人电脑业务后业务进展较为顺利，企业整合也显得较为成功，但毕竟当时有大的环境支持，整个欧美市场在那个时段的经济发展均呈良好态势，为联想的市场业务拓展提供了基础条件。而当企业的业绩报表光鲜时，一切存在于内部的深层次矛盾，比如原IBM人员与联想本部人员的磨合、观点冲突时的解决效果等也都显现不出来。一旦环境发生变化，业绩出现下降，这些矛盾就会马上尖锐起来，进而带动企业向反方向发展。柳传志在总结联想业绩巨亏的原因时，就提到联想并购时的“学费”还没有交够，今后可能还会有更多付出。
实际上，无论对TCL还是对联想来说，现在的一切都不是结局，并购只是开始，现在都还在路上，后面的路还都很长。
四、不可阻挡的潮流
1。 “五月花”的启示
在有关美国“感恩节”来历的记述中，有这样一段描写：
390多年前的一天，英国的一个港口里悄悄驶出了一条小渔船。船非常破旧，看起来并不适合用来远航。对这一点，船上的人都很清楚。但已经没有时间犹豫和深思熟虑了，也没有任何再延迟的余地，因为搭载在船上的是一群必须要离开的人：一群清教徒、破产者和流浪者，有人把他们做了个概括，就是“没有办法在现实环境下找到位置的人和无法实现自己梦想与抱负的人”。于是小渔船出海了。
他们的船开向的是茫茫无际的大西洋，目的地是看不到边际的大洋彼岸。船上一共102人，他们带着对现实环境的无奈和对未来的殷切期待，带着对新世界的梦想和随时可能葬身鱼腹的惶恐，向着不可预知的前途出发了。船上的人并不知道，这是一次充满危险的旅程，也是一次被载入世界史的光辉旅程，它甚至改写了以后的世界文明史。
小渔船在经过风高浪大、凶险无比的大洋之旅，在经历了粮食短缺、疾病肆虐、体能耗尽的危机之后，终于到达了一块全新的、充满生机的大陆，于是他们在那里安下家，发展了起来，这块大陆后来就成为日后的美国。而这102人，就成为美国的最早拓荒者。这艘破旧的渔船的名字是“五月花”。 。。
第五章 突围之路（9）
如果分析中国企业“走出去”的历程，可以发现它与搭载“五月花”小船出海的那群探寻新大陆的人有着很大相似性。显然，现在来研究中国企业出海到底成功还是不成功为时尚早，因为船还在路上，或者说，即使是船上的人到达了新大陆，也并不知道未来究竟会发展成什么样。“五月花”在横渡大西洋途中奇迹般地只有一人因疾病死亡，却还有一个新生儿诞生，所以等到达美国后还是完整的102人。但由于当时北美大陆早期的恶劣环境，在很短的时间内102人中就有一半人去世，剩余下的50人才成为日后美国的奠基者。
所以我们无法对中国企业的海外并购之旅作出一个最终的判断，现在所能确切知道的，就是这些中国企业必须“走出去”，如同当年的“五月花”必须走出去一样。出海并购对中国企业来说，本质上就是一次突围，带有风险的突围。
出海一定会有风险的。显然无论是李东生还是柳传志，也都明白这个道理。途中可能碰到风浪，甚至可能翻船，而停在港湾里是安全的，不会有覆舟之虞。但他们还是必须要出去。
李东生曾说：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓住机遇走国际化之路的风险更大。”联想在决定收购IBM公司PC事业部的时候，柳传志也曾感叹过说：“不冒险怎么办？窝在中国这个地方是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”
西方专家学者在分析中国企业“走出去”现象时的态度较为中肯。他们认为当年日韩企业的“走出去”是为了扩大市场，为取得企业更大的发展而进行的突破之举；而中国企业“走出去”的动机更像是为了“生存”，为了取得生存权而进行的突围之路。
所以尽管中国的出海并购并不是一帆风顺，但依然会有前仆后继的人义无反顾地出去。当联想与TCL正在并购大路上各自演绎着不同的命运轨迹时，国内其他企业的海外并购之路也在如火如荼地展开。它们中既有像万向并购美国UAI、京东方并购韩国现代LCD，南汽集团并购英国罗孚这样的以海外企业的核心技术、品牌或渠道为目标进行的并购；也有像中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中石化收购BP石油公司在俄的合资公司股权这样的为获得国外能源或资源展开的并购。
在并购历程中，有在并购后对目标企业经营运作十分成功的，如中国化工连续收购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚三家国际知名企业案例，北京第一机床厂全资收购德国科堡龙门铣公司案例等；也有并购后运作失败，被购对象发生破产的，比如上汽集团收购双龙汽车案例；还有在中途就因为各种原因退出并购的，比如华为并购英国马可尼、海尔并购美泰公司、中海油并购美国优尼科石油公司等等。
即使是在并购以来首次遭遇危机的联想，正当人们还在探讨三年来它是否成功消化了IBM的PC业务时，联想又向媒体透露，将提高收购价格，继续并购巴西最大的电脑制造商Positivo Informatica。也就是说，业绩的下滑不但没有让联想去“反省”海外并购给自己带来的问题，反而促使它加快了海外并购的步伐！
2。 历史性工程
中国企业的“走出去”行为，客观上说是企业基于对自身状况的认识而做出的一种必要的市场决策行为，是环境使然，市场使然。
第五章 突围之路（10）
中国的企业，既是中国对外开放的最直接受益者，也是“中国式困局”的最大受害者。无论民营企业还是国有企业，都是中国经济的微观组成主体，都一道随着中国经济的发展而成长，TCL在出海前之所以能够保持连续12年快速增长，联想之所以能一度占据中国个人电脑市场40％的销售份额，这些成绩的背后，是中国经济大环境的支持。而TCL与联想的“走出去”之举，也是中国这个市场大环境已发生变化的一种信号。
企业处在市场最前沿，它们最能体会市场细微的变化，当中国开始陷入核心技术受制约、低端产品过剩、资源严重短缺的时候，企业的发展自然随之产生了问题，严重的甚至会影响到企业的生存。当年中国DVD制造企业与发达国家6C联盟的DVD专利使用费之争，就几乎把中国整个DVC制造业摧毁，行业内的许多企业被迫关门。因而当中国的制造业发展到一个困局顶点的时候，感受最深的、也是最早需要作出应对的就是中国的企业。而最可行、也是最有效化解这一困局的路，就是“走出去”。“走出去”，就意味着突出红海，突出市场发展的瓶颈口。虽然此时“走出去”可能会面临风险，但只有“走出去”才会有新的机会。
许多人把制造业企业出海并购称为“蛇吞象”，如联想并购IBM；或称为是“一场豪赌”，如TCL并购汤姆逊。他们认为截至目前为止，中国企业海外并购许多都是不成功的，成功的企业也是步履蹒跚，日子过得十分艰难，因而中国企业不应该再出去“抄底”。实际上，这种观点并未意识到，“走出去”并购是中国企业发展到一定阶段的必然结果，也是中国当前必须做的一项历史性工程。
“蛇吞象”也好，“豪赌”也罢，出海并购从根本上说是被“逼出来”的。日子过得舒适的垄断性国企很少会主动“走出去”，只有市场红海中苦战的制造业企业才有“走出去”的源动力。中国的制造业企业在发展到一定阶段后，就犹如李东生笔下的那只老鹰一样面临着生死的抉择：要么停在原地不动，被国内的低水平竞争一点点将体力消耗尽后老死；要么就忍痛冒险，拔掉自己的旧羽毛，从国内市场中突围出来，到海外去开辟一片新天地。
尽管海外并购的确有风险，就像人们所称的那样，是 “一场华丽的婚礼，漫长的婚姻”，所以并购后的道路上可能曲折无比，坎坷不断，但显然，中国企业不能因为婚姻的漫长就去拒绝婚姻，不能因为道路坎坷就不去走路。
李东生在TCL出海五年后盘点得失说：�