懊娼擦耍颐堑钠桨宓缡拥南哿吭谌加辛渴堑谝晃唬俏颐瞧桨宓缡拥南凼谴�2004年的下半年开始上升的，并且我们的销售价格远不及洋品牌，他们以高端取胜的态势是明显的。我们要摆脱被淘汰的厄运、立住脚跟，高端产品必须跟紧，不可因我们在中低端产品占有量上的优势，而对紧跟高端产品掉以轻心，我们的LCD、PDP、DLP、变频空调、手机、冰箱，甚至包括我们的POS、税控机以及软件公司的产品都应认真检点对高端产品和未来的前瞻性产品是否重视了、是否跟紧了。我们往往很重视眼前对我们影响大的产品，而对未来影响大的产品关注较少，更准确地讲，我们是未看清楚这些产品的未来，即使做得最好的股份公司也犯有此毛病，更不用讲其他公司。实际上人们对眼前的事情往往是无能为力的，而有能力去左右的是未来的事情，如果不能在产品上未雨绸缪，我们就很难在市场上求得主动，因此我们务必盯紧那些现在量虽小、但是符合消费发展趋势的产品，这样成本代价会小很多。
二是投资与经营计划的动向。
投资与计划的增长本身就反映着洋品牌在中国市场称霸的态度。日立公司庄山社长在广州宣布：准备未来3年内在华投资10亿美元，重点投向包括信息电子及数字家电产品在内的9个领域，并将2006年的销售额锁定为70亿美元，力争每年在中国市场保持两位数以上的增长。
索尼中国区总裁川琦称，2004年，索尼在中国市场保持了80％的增长速度，2005年计划在华实现销售40亿美元，到2008年实现80亿美元，从而使得中国市场超越日本，成为索尼全球第二大市场。
东芝中国公司总裁平田信正多次提及：“在整个东芝集团中，东芝中国已经成为非常重要的顶梁柱，预计到2008年，东芝在华的事业规模将会达到750亿人民币，即90亿美元。
三星在中国的投资更是遍布全国，涉及各消费电子类产品。去年5月，三星又宣布，将增资4600万美元在苏州建立第二工厂，形成年产空调120万台、压缩机100万台的生产能力。
夏普近日也表示：中国液晶电视有望在2008年年产达到500万台的市场规模，因此，夏普计划在未来3…5年内，让中国市场的销售额超过日本和欧美市场的销售额。
松下更是发出了“不能在中国取胜，就会在全球败北”的感叹和破釜沉舟的决心。
同志们，中国家用电子市场的增长速度基本稳定，日韩企业大幅度增长，无疑是吞噬我们的份额，压缩我们的生存空间，可见我们的生存环境已面临着强大对手的严峻威胁。
几年来，我曾经在各种场合反复强调，海信的竞争对手绝对不是中国企业，更不能把本土企业作为我们的标杆进行比较。
业界早就预言，日韩企业的真正觉醒与进攻，也就是中国企业消亡或衰落的开始——预言中的中国企业当然也包括海信。怎么办？如果我们坐以待毙，那我今天的讲话将毫无意义！
分析起来，洋品牌这种威胁能力说到底是因为它们拥有垄断技术，进而拥有优秀的产品并据此在前期积累起了雄厚的资金实力。我们怎样才能让这种预言破灭？从来就没有救世主，只有依靠我们在风险意识上的到位，在产品定位和产品规划上的到位，在规划的执行上到位，才能走出这个险境。各公司必须认真选定对手去分析他们的技术和产品战略，如LCD应研究夏普和三星的产品路线图，PDP应研究松下和三星的产品路线图，据此制定好自己的产品规划并不遗余力地落实规划。我们不可因目前暂时的量的优势而放松这些工作，更不可因低估中国的消费能力而放松对高端产品的追求，只把精力放在中低端上。一定要清楚，今天高端消费群喜爱的产品，就是明天上量的产品。股份公司是海信的龙头，一定要带好这个头，让其他公司体会到，你们用事实证明了追求高端产品对海信的巨大贡献。2004年，在平板电视、数字电视这些高端产品上，应该讲，我们取得了令行业刮目相看的成绩，但是我们应该看到，这个成绩的取得是依靠我们广大员工，特别是我们技术人员高强度的投入，并不是我们超前决策创造出来的。前段时间，我请有关人员研究我们的平板电视，看看海信的平板电视有没有理由在行业、在中外品牌中保持第一。这个命题我发给了很多同志，我想如果我们这种条件能占据第一的话，夏普为什么要用如此大的代价来和三星合作前端产品？同时我也想到，在世界做得比较大的公司中，三洋一直没有显像管，它也做起来了。到现在为止，还没有人给我一个结论——我们讨论过了，但是没人给我结论。我不认为以海信今天的条件就一定要延伸到前端产品才能保持行业领先，我认为要保持行业领先，最重要的是我们始终能够准确地超前决策，准确地做超前的产品决策、技术决策，始终能够走在这个行业的前面，能够领导这个行业。这样，我们才可能在第一的位置上稳定下来，否则，我认为海信今天的位次根本不可能保住。我提示股份公司这一点是说明在这个方面你们还有差距。比如说，我们现在很关注新的显示方式，但是我们在数字化和网络化上的差距是明显的。一定不要跟我说你们是多么重视，在市场上表现出来的才是最真切的。我们充分肯定了股份公司，为什么又要批评股份公司呢？我们希望股份公司能把这个头在海信集团带起来，能够在实践中证明这一切是我们的唯一出路。在这个问题上，相对于集团内其他公司而言，股份公司是做得最好的。
我们的外忧在哪里（3）
注意，前面我讲的是外忧，我们面对着拥有强大的技术、资金、市场实力的跨国公司，它们对我们虎视眈眈。应该看到，双方的差距是巨大的，我们应该怎么样赶上去？面对这种外忧，我们应该做什么？
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我们的内患是什么
同志们，刚才我讲了，我们的外忧是技术上的差距以及日韩企业对我们的现实威胁。除了外忧，我们还有内患！内患是什么？是人才的匮乏！技术的主体是人才，经营管理的主体也是人才。
尽管我们没有明确提出，但实际上从2004年末开始，我们已经进入一个新的创业时期。为什么这样说？一是如前面所说，我们到了一个关键的时刻，面临着严峻的技术升级的挑战和生存危机；二是我们的市场特别是国外市场规模在急剧扩张，不管从经营还是从战略选择上，我们需要像上世纪90年代初期一样，进取性地在海内外投资建立工厂，派出大批人员。但我们遇到的首要问题是：人，从哪里来？
10年前，也就是我们采用资本运营的杠杆进行大规模扩张前，当时规模尚小的我们就刻意引进、培养了很多干部，当我们的市场疆界扩大到全国的时候，可以大胆地把大批管理干部送往各个市场。这个问题，在刘洪新的报告里面也谈到了，正是人才，才使得海信从一个蛰居一隅的地方企业迅速成为国字号家电巨头。但今天，当我们开始在南京建设冰箱工厂、在江浙一带建设空调公司、在巴基斯坦以及欧洲等地建设工厂、增设办事处的时候，却感受到了人才的捉襟见肘，暴露出人才库造血功能严重不足的问题。
3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。有一本书叫《从优秀到卓越》，书中揭示了从优秀到卓越的企业的普遍做法——他们做一件事情，不是着急做一个多么好的方案，而是首先选出能做好这件事情的人，再开展这件事情。这些企业之所以能从优秀到卓越，有能人来做好事情是一个很重要的原因。
我们干什么都需要人，但是我们却捉襟见肘。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。于总的报告也谈到了人才的问题，本来这次大会要安排一个关于人力资源的重点发言，但是，仔细考虑，人才绝不简单是一个培训的问题，而是一个系统的问题，过去的人力资源没有遵从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将工作置于体系之外，结果使我们这项工作总是被动，总是缺乏积累。这不仅影响了眼下的工作，也会继续影响我们未来的工作。我要求，集团人力资源部和各公司从现在开始，将这些工作纳入体系管理，体系中的各项工作一定要贯彻到位，并务求实效。
生于忧患，死于安乐。今天我在这里把外忧内患挑明了。一手抓硬的，也就是技术开发；一手抓软的，也就是人才的培养，这将成为在座的每一位管理者今后几年一个非常重要的课题。不解决这个课题，化解不了忧患与挑战，我们将成为历史罪人。
未来的5年，也就是从今年开始，到2009年海信40岁前，将是一个非常关键的时期，也是海信经受最严峻考验的时期。如果我们能用5年时间解决这些外忧内患与挑战，我们就成功了，就上去了；解决不了呢，我们几代人和上万海信人的努力便将付之东流。
我们要为5年目标做些什么（1）
同志们，前面我说过，后5年是海信的关键时期。未雨绸缪，从今天开始，我们要为后5年开始准备，要制定系统战略，采取有力措施，化解忧患，应对挑战。关于后5年的规划，我在这重点讲几个方面的问题：
1。再次强调，要把技术立企提高到一个战略的高度，绝不允许动摇。
为什么讲这个问题呢？因为前几年，不少人尤其是部分年轻干部，对技术立企、把技术放在企业的战略首位不赞成。这几年，大家的认识统一了，我们在经营方针当中突出高端产品，实际上就是技术立企的措施。从贯彻过程看，我们思想上、行动上的改观非常之大，尤其是思想认识上非常统一。尽管如此，为了给大家坚定信心，我还是要再次强调，要把技术立企提高到一个战略的高度，绝不允许有丝毫的动摇。广大管理者特别是技术管理者要胸怀大志，树立追求一流技术的价值观，视知识产权为最高财产，促进企业的技术发展，把技术创新作为我们的核心竞争力，逐渐摆脱仅靠价格战的格局。
为此，我们各级管理者特别是公司一把手，要高度重视技术投入以及开发队伍建设，严禁目光短浅、寅吃卯粮、掏空企业技术资源的短视行为的发生。
2。要认真研究，确定核心技术的努力方向与突破点。
技术开发有其独特的特点，它遵循稀缺性规律，却不遵循边际效率递减规律。也就是说高技术能获得高价位，只要方向正确，越高的投入有越高的收益，而最可怕的是不肯在技术上投入！
因此，从长远计，各公司特别是股份、空调、通信、冰箱等技术规模与实力较强的公司，要正确处理短期与长期利益的矛盾，认真规划技术与产品方向，根据自身特点，确定自己今后能够做到的核心技术方向与突破口，不断加大技术特别是预研技术的投入，不断扩大技术开发队伍的规模，提高开发效率与水平。我们要有策略地集中资源，用5年的时间，真正做到开发一代、储备一代、预研一代，真正形成当前与未来竞争优势。我们已有这样的先例，即我们的图像处理芯片的研发，尽管这项工作还有不足，尽管后面还有相当的风险，但这支团队多年来耐住了寂寞，敢于涉足一个失败可能性极大的新领域，让我非常敬佩。
3。高度重视产品质量和外观工艺工作，真正树立起工业设计理念。
产品质量的差距注定了我们的产品即使有再高端的功能，也不能成为真正的高端产品，其实低端产品也不容许有质量问题。和质量相关的因素很多，包括开发、工艺、制造、材料采购，涉及各个环节，我重点强调三点：
①质量是一把手工程，严肃一把手对质量的责任，明确质量下降就砸一把手的饭碗（这包括各级一把手）。为什么我要强调这件事情呢？我有一个明显的感觉，今天我们的质量下降带有必然性，因为我们一把手更关注的是市场需要什么，是应该开发什么样的产品，是我们的成本价格到底是多少。但是我讲，质量是我们的基础，没有质量，那一切再好都没有用，所以我们对质量的观点是质量虽不能使企业一荣俱荣、但足以使企业一损俱损。而质量工作的特点，就应该是一把手的工程，因为质量是靠全员来保证的，只有一把手能够支配全员的行为，所以我认为，质量是一把手的工程，要明确一把手的责任，明确质量下降就砸一把手饭碗的必要性。
②要把质量人员的培养严格纳入人才规划中，并在体系审核时重点审核，确保质量人才后继有人。我们不仅要培养人才、引进人才，还要聘请国外大公司有质量管理经验的人帮助我们提高质量。实际上我们这一年质量下降的一个很重要的原因是，没有把质量工作人员放在很重要的位置上，更没有对这方面的人员进行人才规划，所以从事质量工作的人员素质在不断下降。
③降成本不能牺牲质量指标，不能冒质量风险，要严格用试验数据说话。我们不能只想降成本，好像市场上价格低了我们就卖得动了。若把质量给砸了，我们将什么都没有了。我们力争在最短的时间内质量有一个明显的提高，这应明确为各级一把手的考核指标，年薪制中质量指标必须是否定指标，而且是全部否定的指标。
这是我讲的产品质量问题，下面我讲工业设计问题。
前面我讲过，我们与日韩企业不仅仅是内在技术上的差距，能够完美体现技术水平或者说锦上添花的工艺、外观方面的差距也很大。
在工业设计上，各公司必