抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第11部分

　　2　月份，当我听到钟声的频率愈来愈高时，就知道克利夫兰将会达成预订的计划。整个办公室固然不会夸张到像是频频救火的消防队一样，一天到晚叮当作响，但我预期荣景可以维持到第二季结束。每天下午4　点半一过，业务人员从客户处拜访回来之后，钟声就会开始响起。业务部队会开始彼此庆贺，而经理人会从办公室里冲出来看看是不是自己的人在敲钟。我则总是与他们握握手，或是拍拍肩以示嘉许。我希望业务人员知道，我非常感谢他们的努力付出。

　　“一只钟”只是激励销售人员的老把戏之一，简单，甚至有些人可能会说有点蠢，但却有效。每名业务人员都会被这一只钟踢着向前走，直至今日它仍在克利夫兰兴致高昂地响着。

　　如同大部分施乐销售区域所做的，我也会将当月各项工作表现优越的业务代表的照片，贴在显著的地方，我们称之为“名人墙”。而且如果我贴出照片的动作稍微晚了一点，马上就会招致抱怨！

　　适才适用每个月，我都以召开月会开始。每个人都必须参加，会议的目的是要列出往后30　个工作天的目标，做一些训练，并且表扬成就。会议一开始，我就表扬上个月表现杰出、达成预定计划的团队或个人；而未达预定计划的个人，只要他努力，我也会向他致意。

　　1988　年3　月初的月会具有相当特殊的意义，因为克利夫兰达成了2　月份的预定目标，如同我所预测的。然而这样的成功不是因为我们做了任何重大的人事改变，所以我告诉整个团体，这样的结果证明了他们也可以成功，不一定要经过一番人事大洗牌。我也很明白地告诉他们，克利夫兰还有一条长路要走，胜败仍在未定之天：他们必须证明自己，我也必须证明我。

　　其实我必须稍做说明，我并非完全没有人事上的改变。到任第三天，我不得不开除一位业务代表，因为他在我上任前曾违反公司规范的工作伦理。

　　施乐的公司文化是，进来公司简单，离开公司严谨。解雇，必须经过严谨的审核过程，但如果是因为违反工作伦理，那么这个人可能很快就会面临离职的命运。说到这里我想你会很好奇地想知道这件事，不过我不想再对此事多加说明，因为那样对当事人并不公平。稍后在本书中，我会大致讨论工作伦理。我看重工作伦理，而且一个组织应该可以在保有积极，甚至侵略特性的同时，还能一切按照规则行事。

　　第二项改变是，我撤销了一位名叫赖利·泰勒的年轻人原来被指派的任务；因为我认为他负责处理的是一项已经回天乏术的产品，一种要花很多精力去销售及服务的桌上型工作站。我在明尼亚波里时，就吃了不少苦头才学到这个经验：坚持固然很好，但必须在回馈与努力相等之下，坚持才有意义。那个工作站产品是个失败的范本，而在该年底施乐终于承认这项错误，并将该产品停产除名。

　　调动泰勒的快速决定颇受好评，因为工作可不像随便玩一个转盘的游戏，指到哪就算到哪，你必须适才适任。而处理违反工作伦理人员的过程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵从游戏规则。遇到疑虑时，请将问题拿来找我；我在第一天就如此告诉过他们，而且我是非常认真的。

　　在3　月份的月会里，我订了另一项重要的规则。过去，紧张的种族关系一直存在克利夫兰的办公室，而我要这件事从此销声匿迹。虽然在刚上任的几天之内我就风闻这个问题，但我仍特意慢下脚步，使自己有机会去搜集讯息。虽然并没有真正的“始作俑者”可以特别指出来，不过我依然对会议室内的所有人强调，他们是在一个“色盲”（意味无人种歧视）的区域内工作。

　　接着我停了一下，环视全场，然后告诉他们，如果有人不喜欢或无法忍受，请另谋高就。在克利夫兰，每个人都有相同的成功机会，每个人都受到同样卓越的标准衡量。

　　在月会之前与经理人的会议中，我也告诉经理人，人类为了这个问题已经彼此争执、对立了数百年，因此很明显地我也无法解决这个问题；“但是我告诉你们，”我说，“我不管外面的世界是怎么佯，在这里就是不能有冥顽不化，不能有麻木不仁，不能有种族歧视或不尊重人。我一点都无法容忍这些。如果你是个种族主义者，请你离开这里。”

　　我将这个讯息重复告诉所有人。说这番话时，会议室内并没有任何骚动、不安。几个月过后，我特意张大耳朵聆听，是否有任何少数种族未受到公平待遇的迹象；不过我所听到的，都是组织齿轮完整契合的运作声，而不是当仇恨的沙子撒入机器后，你所会听到的叽叽喳喳的摩擦怪声。

　　旅游效率士气及绩效，都在毫无疑问地向上攀升。其中一个原因是，我明智地及时改变某项决定。

　　每年，施乐的每个区域都会有个大型的“感恩认同”餐会，以庆祝前一年的表现。这个餐会有可能极度奢华（稍后我会再多告诉你一些），而其奢华程度则端视该区之前的表现。我原本已决定，既然克利夫兰去年表现极差，这个餐会应该来个阳春型的就好。

　　不过，我的一位经理乔治·尔邦（George　Urban），却成功地收买了我，让我改变心意。

　　他知道我是布鲁斯·史普林斯汀的乐迷，而碰巧这名摇滚巨星2　月份将到克利夫兰演唱，所以他拿了两张票来找我——我猜他大概觉得这一招管用。乔冶一脚坚定地踏进我办公室，告诉我整个办公室实在需要来一个他所谓的“远足”，就像电影“动物狂欢节”（Animal　House）中那样，以便再度充电出发。然而我一向坚决反对酬佣失败者，而且就我考量，公司旅游必须等到隔年，直到我实践承诺，带每个人去滑雪度假。

　　乔治与我就些点争论，他认为如果我们能以旅游迅速推动每个人的热诚，则绩效回馈很快就会产生。当时我真的是个食古不化的老古板，我坚持既然克利夫兰在1987　年并未“付清房租”，所以公司也不能过度支付聚会的预算。我认为那样的旅游，会阻碍我促使克利夫兰再度回升的行动和态度。

　　但是乔治·尔邦是对的。在经历了一段最坏的日子后，他知道克利夫兰迫切需要尝一尝快乐时光的滋味。我的激励谈话、流程管理、高度的期待及信任，以及以身作则的态度，都会在最后促使工作圆满达成，不过我们可以早一点成达目标，只要我愿意松松手，让大家有个快乐时光，即使只有几小时。

　　从这次经验我获得一项教训：听从良言相劝，并且保持心胸开放。我原本决定“不举办公司旅游”的决策是错的，它会令所有人士气低沉。如果当时乔治没有直截了当告诉我我错了，而只是在布鲁斯·史普林斯汀的演唱会门票后面支支吾吾，我将会违背自己对领导所下的定义：让工作趣味化。

　　拜托，请写下来，“让工作趣味化”。许多人花下数百万元，想去研究今日的企业究竟是哪里出了问题。现在你可以省下这笔钱，然后只问个简单的问题：“你喜欢来工作吗？”

　　这个问题的答案，可以解释几乎所有的病象。它会告诉你为什么生产力会降低，缺度率会增高？为什么品质会低落？为什么顾客满意度会像个无底洞般难以填满？它也会解释员工高流动率、低股价以及股东发火的原因。

　　为什么？因为工作不再有趣。

　　请自问这个问题，真诚地回答它，而且不要试着以“工作并不是很有趣，但那是现代办公室自然现象”为借口，使自己躲在真相后面。

　　这个借口真是胡说八道。我们在克利夫兰卖影印机，而且天知道，那还真不是件有趣的事。卖影印机不是那样充满魔力、狂野、会令人疯狂的事业，它并不有趣；虽然我以我的工作为傲，不过我也不希望将来我9　岁大的儿子法兰基（Frankie）会跑来告诉他老爸：“爸爸，我长大后要做个太空人或者是影印机销售代表。”

　　这就是为什么我会强调竞争及胜利的原因之一。将这种人类的基本天性导入工作中，我就有足够的力量去克服所有工作上的无聊、低俗及不愉快。

　　想创造出一个“家庭般”工作气氛的目的，也是为此。有些人在童年时并没有一个快乐家庭，我就是其中之一；所以，让工作像家庭聚会，我们就有机会为彼此关怀，为彼此哭泣，也愿意为彼此多做尝试。身为领导者，我要尽可能捕捉住相同的精神。

　　工作无趣与现代工作场所的自然现象毫无关系，却与现代经理人的天性有相当关联——他们认为创造出正确合适的工作气氛是件困难的事，所以一旦遇上困难，他们就会躲在公文和数字后面！

　　及格与不及格之间当我正在为搜集本书而研究资料时，某个周六下午，克利夫兰以往的业务代表及经理人约我到保罗·麦金农（我在克利夫兰的最佳助手）的家里聚会；保罗在危机时总是沉稳冷静，是智慧的泉源，因此我们昵称他为“教士”。

　　“教士”准备了许多啤酒、意大利面饼、香肠，以及一堆茶余饭后的战争故事。让我讶异的是他们那天不断地提起，我们一起工作的那5　年有多快乐，而这群人真的是尽心尽力地全然投入工作。

　　其中一位业务代表提及，当他的小孩太早起，导致他原本安排的行程大乱时，他总是会跟老婆吵起架来。他并不是担心迟到会被责罚，而是担心会错失工作的乐趣。

　　他之所以有这样感觉，是因为身为领导者的我做了分内的工作。“你很难不陷入那种乐趣之中，”一位经理人回忆道，“你会看到法兰克在早上7点整开车进入停车场，车窗开着，收音机响着摇滚乐，而他的手会拍着方向盘，敲出音乐振动的旋律。他已经准备好要出发了！”

　　那是不是装出来的。我每天早上总是迫不及待地要去上班。我一直是那样。念大学时，每天晚上我都不想上床睡觉，因为我还有很多很多想做的事。”

　　或许我是有一点夸张了，而你可以不必像我这样夸张。只要你不断地问这个问题：“这是不是个有趣的工作场合？”然后再问另一个问题：“为什么不是？”然后再问另一个：“我能够做些什么去改变它？”

　　我所做的改变是，听从乔治·尔邦的建议。在2　月底或3　月初的某个星期天清早，我们将所有同事赶上几部租来的巴士。那次的“远足”并不像电影“动物狂欢节”中那样疯，但我们有不少欢乐。我们一整天都待在纽约州皮肯皮克（Peak’n　Peak）的度假区里。那一整天都下着雪，我们到一家餐馆享用辣椒比萨作为晚餐。餐后，业务代表们演出一些嘲讽经理人的短剧，获得许多欢笑及如雷的掌声。当然，少不了摇滚乐及现场的DJ。我们一直玩到晚上10　点多将近11　点才回到克利夫兰。

　　请记得，那些狂欢的人几个星期前还坐在会议室里担着心，不知道谁是第一个被砍头的人。

　　是什么在同一时间改变了？

　　如果我用辞太过诗意，请见谅，但请让我为你一一道来：

　　1。远景2。期望3。信任4。结果（失败或成功）5。承诺、坚持6。气氛将这6　项做成一张成绩单，并且在1～10　之间给自己打分数。那晚我们由度假区回家时，我给克利夫兰打了如下的分数：远景及期待有7　分（这或许有点过高）；气氛是6　分；而其余3　项则各4　分。

　　这些分数都不及格，因为每一项都必须是10　分才能过关。永远不要为任何不足的事感到满意。当10　分出现时，追求11　分。

　　萝卜与木棍，束缚与牛仔裤“卖十关子”——让人期待接下来会有什么，是一门值得探讨的艺术。

　　在本书至今的过程中，我也对读者们卖了好几次关子：我承诺稍后要谈一下有关给客户的企划书、施乐的工作伦理及行动矫正方案，还有感恩认同大会。

　　我会信守我的承诺，但时机还未到。

　　有关上一段文章所提到的公司“远足”，我想要在这里做一点最后评论：

　　它真的是“卖个关子”——让所有人期待。到度假区去旅游，最终成为克利夫兰的一个传统，我们后来还去了三四次。

　　或许你会觉得我把那一次旅游的重要性小题大作了，因为1988　年的3月到7　月，我们还是必须继续付出相当多的努力，甚至许多参加那一次狂欢的人，最终也没有跟上我们的前进脚步。但是，那次的出游的确达成了几个有益的目的。第一，一个原本派系倾轧、士气低落、动摇不定的组织，终于有机会能够心手结合；或许这句话在最近已经被滥用，但“心手相连”仍具相当意义，而且非常重要。其次，身为领导者的我向他们显示了，未来不会只有鞭打的木棍而没有悬在眼前的萝卜；第一次的旅游已经让他们尝到了萝卜的味道，虽然只有一小口。第三，他们有机会看到赤裸裸的我——当然我不是脱得精光。脱掉沉重的西装，换上轻便的牛仔裤及毛衣，对增进彼此的了解有帮助。我不是提倡穿得随便才能成功，而是我认为让属下看到你轻便、自然的一面，对增进彼此的工作关系有相当的帮助。

　　我不想自欺欺人地说，同时做属下的朋友及领导者是很简单的工作。然而事实上，它还是可以做得到。领导者及朋友，嗯，相当不错。不过，领导的角色永远要摆在前面。就像当父母亲一样，你必须先扮演好坚强、有责任、有爱心的父母，才能去当孩子的朋友。

　　或许我不该在这方面再多做阐述，因为我也无法很明白地说清楚，该如何在两个互相矛盾的角色扮演中协调一致。这是人类无法做好的诸多事情中的一件。并不是每个人都会是好父母，因为要对小孩子态度强硬地说不可以、随时紧迫盯人，有时候非常难。在工作上，主管可以交到好朋友，经常教育部属，关怀部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这