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蒙帝站在台上，手里舞动看一张五元纸钞，大声喊着：“第一位带着五位确定拜访客户行事历上台的业务代表，就有机会可以拿走这五块钱。”一开始大伙沉默了一阵子，直到一只手缓缓地伸了起来，终于有人决定打破沉默，融入蒙帝的气氛中。”在那里！一本五个确定客户拜访记录的行事历？？
请上来，先生，来玩这个游戏。”我让这名业务代表站在众人面前，将麦克风摆在他鼻子下晃来晃去，然后说：“你知道该怎样玩这个游戏，所以，你要5 块钱，或者你可以选择盒子里的东西。”蒙帝这时则是逗趣地一会儿做鬼脸，一会儿拿着麦克风得意洋洋地走来走去，并且不时说些会让人发噱的笑话。
第一次有三四个盒了可以选。盒子里面可能是个旅行闹钟，也可能是会令人哑然失笑的诸如冰箱上的小磁鼠或是小玩具等东西。台下的观众在这时候则会开始大叫“要盒子”，或是“要钱”！
但是最大奖——新力牌录放影机、原木柜子，以及四张美式足球克利夫兰布朗队的入场券，则唯有达到我设定销售目标的业务代表叫以参加。我设定的游戏规则是，每次当蒙帝出现在舞台上时，就会有一次摸彩，而抽中的人可以上台玩游戏。在蒙帝来到克利夫兰的两个星期前，我们就宣布，想要将名片丢入蒙帝的摸彩箱，参加第一轮摸彩的业务人员，必须在摸彩日前签下一笔或数笔代号一○六五的产品，一种中价位的产品。而想继续参加第二次摸彩的，我则将条件设立为必须是分期付款收入业绩为各小组最高的业务代表，而这项分期付款必须是产品已经销售出去，而余款在年中能够全部收清的。而在最后一次摸彩时，我将最大奖搬上台，并限定唯有每小组订单数量最多的业务人员才可以参加抽奖。
我不停地改变参与摸彩的条件，使得原本只檀长某种业务的人必须“多元化”自己的业务方向，以便参加摸彩。当蒙帝第一次到达克利夫兰之前，这套作法再加上“主要可能障碍检查表”已经告诉我，有哪些问题是真正必须克服的。
不管你信不信，蒙帝的魅力真的无可抵挡。这些成年男女，有的年薪已经逼近六位数美金了，还是会为了想参加摸彩而拚老命以达成各项条件。我从摸彩箱中抽出可以上台玩游戏的人，而上台参与者认真的模样，仿佛当时就是活生生的电视实况。他们会戏谑地与我和蒙帝讨价还价。“这是最后的机会，”我或蒙帝会边摇着头说，“你拿走我手上绿绿的20 元钞票，而我则可以保留盒子里的东西？？成交？”而这时台下的人则会凑凑热闹地说：“不要！”或者：“好了！答应！”我们每次总是玩得很开心。
蒙帝第二次来时，我的女儿亚莉珊卓已经出生，蒙帝便以此做开头，提供20 元给任何一个可以拿出她照片的业务代表。那次当然没有人拿得那20元。但是当蒙帝在两个月后再度提出这项要求时，大约40 个人手上都拿着一张我女儿的照片冲上台，要马上交换20 美元，而不愿再去交换盒子里那令人哭笑不得的小玩意儿。
而蒙帝这个吝啬小器的家伙，以他被设计陷害为由拒绝给钱。
基本动作第一优先你可能没有兴趣玩蒙帝·霍尔的把戏，像那样丑的运动外套也的确是很少见的，但我却不能不再次强调，适时运用诱因以促使销售业绩持续突破的价值。每个人都希望被肯定，奖品的大小并不是那样重要，真正的快乐来自于他们有竞争力、有自尊，以及能获胜的事实。
蒙帝的活动，只是我运用的诸多技巧之一。不过在我与你分享其余技巧之前，要确定你已经了解，随意、散乱而没有计划的诱因激励，反而是生产力阻碍。使用诱因激励员工，原意是要促使原有的流程更有效运作，以突破更高的目标，但是如果你的基本流程尚未就位，同时也并未流畅地运作，诱因反会成为分心的原因。
蒙帝第一次出现在克利夫兰之前，我已开始基本流程：“主要可能障碍检查表”（MSLR）的运作。“让我们来谈笔生意吧！”就像蒙帝说的，我也想与读者们谈笔交易，请先撷取MSLR 的理念，将之付诸实行，然后再运用例如蒙帝或是其他我所用的诱因激励方法。
我知道你可能已经进行客户分析，因为大部分的主管都会如此，不过我运用的“主要可能障碍检查表”有点不同。现在让我“倒带”带领各位读者回溯总结在第四章的“主要可能障碍检查表”，并希望经由此，读者能体会到“全然投入”客户分析的重要性。
从汤姆·史都华那里，我学会并精进了MSLR 的做法。汤姆接管了明尼亚波里地区经理后，运用类似MSLR 的手法，使我这个销售经理的表现绩效，远远超过前一年的平凡表现。而与汤姆稍有不同的是，我将之运用得比汤姆更深入、密集。
要求你一年做四次可能会太多。但是，至少每年对所有业务人员实行一次MSLR。如果你发觉MSLR 是项很有用的工具，就让它成为年度或是半年度的例行工作。
一开始你的员工会不喜次这项工作，因为我的属下也不喜欢。但不用多久，聪明的经理及业务代表就会开始喜欢，并真正运用这个流程。他们会将MSLR 视为一项对所有客户拟定全方位策略的最好工具。而那些不运用MSLR的员工呢？我不希望自己看来有些残忍，但说实话，他们将无法生存。他们会因而迟滞下来，并被其他人巡下竞争的跑道。
如同我之前所述，客户分折可划分成30 天潜在客户、60 天潜在客户及90 天潜在客户等三种，请千万不要抄捷径，想速战速决。业务人员常常会禁不住诱惑，想短视近利地收割30 天内就可以谈成的生意，而往后的日子就让他“自然发展”；我则完全相反，要求业务人员更往前推进到60 天、90 天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有8 万美元的收入。你如何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以30天、60 天、90 天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖4 台，那里10 台，而转角那家再卖2 台。
这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解，业务代表很可能会指出几笔生意在未来30 天内就会成交，这时我会追问：“是什么原因让你觉得未来30 天会与过去30 天不同呢？”
我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年365 天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”
不要说：“大概？？”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。
我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。
“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，以及其他事？？但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”
如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间，直接到市场上卖点东西还比较划算。
模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6 个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？
更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导，也没有优先顺序。
如果做教练的101 招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”
那他还能在篮球场上苟存多久？
如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！
销售是一种因果MSLR 迫使业务代表将客户及各种假设摊在显微镜下。这原本是他们分内的事，但他们可能没有做，因为从来没有人如此要求。身为领导者，我所做的，也是你应该做的，就是问：
告诉我90 天之后将发生什么。
让我知道每位客户的状况，并且告诉我：你为每位客户做了什么？
每个客户的组织架构如何？
谁在做决策？
竞争太势如何？
你需要何种协助？
你如何击退柯达？
请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。
运用MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。
令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中；而MSLR 就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以MSLR 所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。
典型的MSLR 流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的MSLR 后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。
其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过MSLR 之后就不会维持太久。每个经过MSLR 洗礼后的业务代友，都会带着一份极详细的行动计划离开。“好了，你必须在10 天内知道竞争厂商的合约什么时候到期；而在30 天之内，我们希望这6 位客户都能来此听简报。”这佯说完并不是就此算了，然后一切再回复原来的模样。我会确使自己在90 天后再回来检验、跟催他们的行动。
如果你不想做跟催的动作，就不必劳烦运用MSLR 了。这就好像发现了一种治疗癌症的方法，但却从来不运用一样。
面对现实的工具有些时候，踉催的动作必须马上发生。例如有一次，某个业务代表因承受不了MSLR 的过程而心慌意乱，我不得不把原本的客户分析转变成工作生涯辅导。而由于在工作与个性中有太多空白无法衔接，使得问题最后发展成：
“这是不是适合你的工作？”这名业务代表在离开会议后，也不屈不挠地试着面对这个问题，但他很快就了解到，这样的工作实在是超过他的能力。几个星期后他回来找我，并且说：“法兰克，我试过但却没有办法。我想我应该开始找别的事做！”我告诉他，他的判断是正确的，而且应该花一整个月去寻找更合适的工作。
身为经理人及领导者，保护属下下去面对现实并不是在帮助他。MSLR 是一个很有用的“面对现实”工具，最终会使他们了解自己的真实处境。
但是有时候光“了解”是不够的，你还必须接受事实。有个手上握有几个大客户的业务代表，在分析客户后，终于“了解”他的表现其实远低于我认为他可以达到的，因为他有大客户。这样的结果他可能很难接受，因为他曾经加入“总裁俱乐部”几次，而且总是超越目标，赚取不少奖金。
MSLR 让我确定他其实是坐在金矿上，但却没有让金矿变成成堆的金条，只是做了一丁点开发而已。他并没有在客户（许多全国性的大客户）上做深入的开发，而这种开发的收益实在是显而易得的。我直接告诉他这个想法，虽然我知道自认是全区超级营业员的人不会轻易接受这个事实。
如果没有进行MSLR，我可能永远没有足够的资讯去做这样的判断。从书面报告来看，他的业务数字的确表现良好。但这就是书面报告的问题所在，你会失之偏颇地看待某一项数字，拿今年与去年做比较，或是拿不同的区域来比较，最后下了一个错误的结论。每一位依靠公文报告的主管都冒着相同的风险。
就像个外科大夫一样，你必须将手掌贴在病人的胸口，才能探知病情。
问该问的问题，处理该处理的事，即使必须请更资深的主管出面，也在所不惜。
“你怎么会不知道？它已经成为你的客户有好几个月了。让我们现在拿起电话来问他们。”千万不要这样做，它会迫使你的业务人员下不了台。我们的目的只是要使客户及业务人员发挥最高潜力。我很少会拉大嗓门说话，因为更有效的说法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事实基础，再接着暗示（明示也无妨）道：“我在这里协助你。”如果你不具有这样的背景及技巧正确地评估情势，并协助这名业务代表，那他才该是经理，而不是你。
经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
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