经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
以前述的那个状况为例，我就直接去拜访该名业务代表的客户。因为每当考虑到该市场区域的结构，我就觉得那样的业绩表现代表一定是哪里出了问题。会不会是市场太大？或是客户组合不对？还是我误估了潜力？
结果我发现，至少有三家客户——其中一家是个大型钢铁公司，对这名业务代表没有信心。他们虽然还不至于讨厌这名业务代表到希望他被炒鱿鱼的地步，但就是不喜欢和他做生意，而且他们对反映不满的意见也有些迟疑。
即便他的客户关系一直濒临挣扎边缘，但这几位客户够大，而且大到仅此三家就够让他舒服地过活。
再进一步观察后，我发现竞争者的机器在这两三年之后，竟然还在该名业务代表所负责的市场上——它们早就该消失了；同时我们该提升的产品，也没有做重大的提升。
大型客户是整个销售组织的基石，我们必须机警且积极地维持与他们的关系。我所提到的这名业务人员，是主要客户业务小组的主要客户业务代表（这是施乐特有的作风：分开大客户及小客户，避免将它们混在同一个组合里），我不会袖手旁观，也不会尽所有可能去提升这些大客户的业绩。
一旦我做了这样的调查，并且了解问题是发生在与客户的冲突后，我发现除了把他从主要客户组调走外，再也没有其他选择。我在赌一局？当然是了。他是“总裁俱乐部”的一员，在当时的克利夫兰可说是濒临绝种动物。
但是在6 个月内我向他解释原因，并将他调到另一个较小的客户组别里。
他不高兴这样的调动，并且写了一封长达27 页的抱怨信，状告到施乐最高总裁大卫·柯恩斯那里。不过我的决策依然受到肯定，而那个市场区域也开始蓬勃起来。到今天，它的业绩额已经是我初到克利夫兰时的两倍。
节省时间的工具在古老的时代，人们总是用柳木四处探测哪里有地下水，而MSLR 就像一根探测地下水的棍子，可以立刻指出在你鼻子底下的生意。更好的是，它还能够为你找出适合的人选，摆在适合的位置。
进行MSLR 一个月之内我所学到的，可能要辛苦地与业务人员经理人到市场上跑10 年才学得到。不过就像我先前所说的，而且我仍然必须特别强调：
没有别人能替代你去站在客户面前。事实上我在第四章也一直提到，在进行MSLR 的过程中，我仍保持与客户的接触，MSLR 与拜访客户不是鱼与熊掌的情况——你必须两件事都做。不过老实说，如果还是仅依赖与业务人员到市场上跑，我可能至今还无法对市场拥有同样深度与广度的了解。
身为领导者必须要能够看到整体的大情况，而且愈快愈好。面对客户，能让你看清真实情况的片段，那是无价且无法取代的，但依然只是片段。分析客户是经理人一项重要课题，而且说真的，直到我将它运用在克利夫兰时，才了解它的重要性。
进行MSLR4 个月后，我开始可以信心十足地调动人员，因为它让我知道了谁有潜力去掌控好流程，而谁又不能。
你可以做个小小的实验。将MSLR 运用在你最杰出的业务人员身上，根据这名业务人员的情况，进行约二个小时的会谈，问他许多问题。接着，再找一名表现不好的业务人员，也进行相同的会谈。然后，将两次会谈的结果做比较，深入地探讨，并挑战预先假设的任何事。
这样做可以为自己的业务营运做“标竿测试”（有关标竿测试请参考第九章）。在比较结束后，你会讶异于这两者之间的差别。或者我该说你将会感到讶异，甚至我现在就可以预测，你将会发现第一次会议中可以得到对客户深层的了解，而第二次会谈则不可能得到。
最近我刚与一位年轻的女业务代表进行MSLR。她完善地向我简报她的客户组合（有厚厚的一叠），举出了名字、背景、公司历史、个人喜好；而且不需要看笔记。对我所做的每一个建议，不是早就在进行，就是已经记在笔记本中，作为未来行动的参考与指标。最后我们只好把多出来的时间，拿来做客户目标调整及策略整合的工作。那次的会谈对我们两个人来说，都是非常成功的。她带着一份新的工作方法离开会议室，而我则变成一个更聪明的主管。
我建议读者做的比较，会使你立即了解到想追求组织成功应有的个人及专业特质。第一名业务代表也许不会完美到可以拿出来做标准，但在会谈后，你立刻就可以知道他为什么会高人一等。我认为应有三项基本特质：
1。深入人了解的知识2。信心3。高度动能把这个写下来。不，不要写下来。第一，先去做。先去找你最强的业务人员——知识深入、信心十足、动能极高——然后噼 哩啪啦地把他丢入最艰难的工作中。
我一向信服人们最常引用的一句座右铭：“事情愈来愈艰难，则表示艰难也已经一关关过去。”你，领导者的任务就是去找出最强的人，然后赋予他这项任务，去证明他的能力。他们能够推动整个组织前进，请给他们前景、回馈及发展空间。
我父亲经常说：“你花一整天鞭打一头骡子，骡子可能动也不动；但是你只要轻拍一匹千里马，它就会跑一天。”
辨明千里马的伯乐之才，就是好管理者及伟大管理者之间的差异。
利用MSLR 协助你去辨识千里马。除了前面提到的三项特质外，我还寻求下列的特质：
自律热诚无私竞争特质工作伦理诚实自尊团队精神长远观集中专一创造力五分钟看出真本事MSLR 最有用的地方就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适特质的人，有机会在适度的情况下展现自己的才华。你可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。他们也会在心中告诉自己：
“他说对了！为什么之前我不知道呢？我立刻就行动，去找出答案！”
有次我陪克利夫兰的某位业务人员去拜访客户。拜访结束后，那名业务人员告诉我：“我希望你以后每次都陪我去拜访客户。”那是对我最好的称赞。同时我也看得出来她极力想尽自己的全力；即便一天到晚有老板盯着她会有很多不便，她也愿意，只要我能够让她获得竞争优势。
在MSLR 的过程中，你会不断看到类似的积极态度，从业务人员身上冒出来。同时，我也可以在5 分钟之内就看出，一名业务代表是不是有足够的本事及特质。
“这家客户你都是踉谁接触？”我会问。
“哈瑞特·里察森。”
“还有别人吗？”
“就只有他。”
“没有其他人参与决策过程？没有别人吗？”
“我不知道。我还有别的客户要服务，不能把所有时间都放在他身上。
而且哈瑞特非常配合。”
没有经验或是平庸的业务代表无法深入他们的客户，相反地，优秀的业务代表就是可以做到。他们是那种能潜深水的优越潜水手，而且只要一经过MSLR，你立刻就可以分辨出来。
在前述的对话中，我还可以听出一些“自我防御”的味道。“我还有别的客户要服务”是该名业务代表已经开始慌乱的明证。面对任何无法回答的问题，一个优秀的人立刻可以直觉（当然也是要靠经验累积）的感应，应该要马上去查明问题的答案，而不是搪塞以对。没有答案或是回答不出问题，固然可以视为业务人员并不够深入了解他客户的指标，但是在这种状况下，只要是杰出的业务人员，就会积极地想去改善这种情况。
风险高，回馈高没有任何一个团队能够没有领导。MSLR 的过程会协助你找出有潜力的领导者，只要你有适才适用的决心，愿意将发掘出的人才摆在适当的领导位置。
未经过筛选，随便就找个人顶上经理人的位置，是再危险不过的事，而如此将不可避免地导致：原有的“平衡状态”备受威胁，开始“踩着别人往上爬”，未升迁者的自尊受到挫击。
赶快！想改变组织就趁现在。等得愈久，想改变就愈困难。想想看，把主要客户交给那些缺乏信心、知识及高度功能的业务代表或经理人，这算是放出什么样的讯息？“恶例”会很快地传遍整个组织！
相反地，一个强调适才适任的组织，就可以深入而广泛地使每个人“分享”这种高品质领导，从而使整个组织有一群优秀的领导人才，因为个人领导的时代早已过去。
在本书中我不断要求读者写下笔记。下面是另外一个该记下的：要寻求人才帮忙！如果你不这样做，那你的船或许靠着老船长的航行功力还会浮在水面上，但却永远没有办法顺风航行。你必须每天都寻找杰出人才，不仅仅因为这是个重要的挑战，更因为它是工作上最令人快乐的层面之一。做一个大联盟的优秀球探不是很好吗？
你就是！
记得这件事管理测验表1。你今天有没有认同某人的成就？ 有没有拍拍别人的肩膀，或说声谢谢？
2。你今天有没有任何贡献？ （ 明白指出你今天做了什么有益于推动业务的事）3。你今天接触了多少客户？ （ 如果一个也没有， 那你整个考试就不及格了）4。你今天有没有教导、辅助或是激励某个人， 使他更具竞争力。
5。你今天有没有“聆听”？如果有，写下你听到什么。
6。你是否想过团队的远景？
7。你的属下是否集中专注？ 你如何得知？ 请以一篇短文表示。
8。你今天是否有采取行动以确保大家切实执行你设立的流程？如果“是，是什么动作？
9。这个月你用了哪三种领导技巧？
10。今天开车回家时，有没有想过明天要做些什么使你的团队更好？
11。团队中的每名成员有没有都达到你的期望？如果没有，请以一篇短文描述你将如何努力以增进每个人的表现。
12。你今天有没有提供其他同事动能、电力及激励？
13。你是否假设今天每件事都OK ？
（不要假设任何事，肯定的答案表示你只是刚好过关）电影“北非谍影”中有句著名对白：“不要放走任何一个嫌疑犯！”这对我创造出MSLR 也有相当的启发作用。不过不要忘记，你自己可能也是犯错的“嫌疑犯”之一，因为当事情不顺时，很可能就是从你自己开始发生问题。
是的，就是你！
我制作了一份测验经理人的问题表，使经理人可以重复测试自己的管理与领导技巧（见上表）。
这项测验很难。至今我尚未能每次都得满分，但是我不断地继续尝试。
在这项测验里拿满分，那是我的任务、你的任务，身为领导人的我们的任务。
我们都欠部属这样的成绩。
疯女人？
领导人所面对最困难的工作，但同时也是最有回馈的工作吴：建立起一个团队。最亮丽的说词、最狡诈的行销策略，以及最精细的管理技巧，如果缺少一个有效率的团队，就没有一点用处。这本书的别名其实可以叫做：《如何建立一个团队，并带领它攀至巅峰》，而这也是我从第一页开始一直想告诉读者的。
想象中总认为，少数几名优秀的人才就可将一个组织运作得很好。我唯一能说的就是：这些少数人真是勇啊！不过我想问，卓越的表现可以维持多久？六个月？一年？二年？我保证不会长过前述的时间。然后再来呢？可能要再花上很长的时间，才能使合适的人及环境再度完整结合起来。但在重新整合的同时，你的“房租”就付不出来了。在今日的商业环境下，我们承担不起这样的低潮。
一个组合良好、运作良好的团队，像是一个自给自足、永生不朽的有机体，它会经常再生。一旦组成这样的团队，你立刻就会知道——不是从它获得业务进展的结果，而是因为你会感受到忠诚、团结及“我们都是一家人”
的态度。人会来来往往，但精神却会永续下去（只要你的继任者不要大意失荆州就好）。
记得初到克利夫兰时，我们的区行销经理黛安·马盖瑞（ Di…aneMcGarry）告诉我，想让克利夫兰反败为胜，起码要花上两年。当时我在心里想：“黛安一定是疯了！我一定要在今年内就做到！”现在我知道她是对的。
我有能力落实流程，恢复获利能力，并且在一年内让克利夫兰动起来，但是要建立一个真正有效的团队，却需要更长的时间。
克利夫兰的转折点（也在你自己的组织里寻找一下）发生在，当所有被我教导的经理终于“开窍”并且开始教育所属业务人员之后，我终于看到曾经运用在经理人身上的许多领导及团队建立技巧，被广泛地运用在整个组织内，而且有些人更把那些技巧改进了十倍不止。原本只有一名领导者在做“拥抱”、“推动”、“期望要求”，及“监测跟踪”的动作，但在转折点之后，突然间我就有了七八名领导人，从最上层涓涓不息地将这些理念运作到最基层。
想想看创造出这样的领导及团队精神后，会有什么样的影响？你已经启动了一连串的连锁反应。我称它为“团队爆炸力”。
有时候如果属下经理人脑筋太死，无法领悟这些理念，而我被迫去做他们原本该做的事时，我会说：“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”
而这样说通常有用！虽然我并不是要再创造另一个“法兰克·派斯特”，但是当我走过一个开着门的经理人办公室，并听到里面传出似曾相识的“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”的话时，我就知道我必须赶紧系好安全带了，因为，天啊！我们快要起飞了！
拜托，请授权我以”授权”来做本章的结尾，因为在�
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