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联线沟通其实我可以写一整本有关沟通的书，而本书谈的其实就是沟通。
你或许拥有非常敏锐的观察力和最好的流程处理方式，但若不能运用有效率的沟通技巧，你必败无疑。
原因是，商业上的沟通是透过各式各样的管理，或在不同的团队进行；如果你只有单一消息来源，或做了错误的决策，或者消息来源是错误的，你很容易就会错过重要的讯息。因此你必须习惯性地和各种消息来源管道接触，单单只依赖属下经理人，或是只靠来自总部的讯息是行不通的。
每天到办公室闲逛，正是帮助你确认从其他管道得来的消息是否正确的方法之一。将自己的消息来源局限于特定沟通管道的管理者，通常比较容易得到虚假或错误的讯息，不论讯息的传播者是有意或无意。有些人很善于切入主管的沟通网，然后将个人主观想传达的讯息，经由这个网路散布出去，以达成个人目的。
我们都知道一句俗谚：“会哭的孩子通常有糖吃。”而一家公司除非经常忙得不可开交，否则经理人大部分的时间，都会被爱发牢骚或喜欢抱怨的人占去。慢慢地，牢骚及抱怨声就会不绝于耳，甚至到了震耳欲聋的地步。
有时候，发牢骚者和抱怨者会说得头头是道，但是身为管理者，你必须仔细辨识所听到的消息是否正确。就我自己而言，如果听到牢骚或抱怨，我不会自动将这些话打折扣，任它自生自灭；相反地，我会找机会再到办公室逛一逛，听听那些无论情况多糟都不发牢骚、不抱怨的人怎么说。
和部属进行主管对谈，也是确认分类消息真实性的方法之一。每一年，我和每一个销售代表都有二到三次的面谈机会。不拘谈话内容及形式，如此我才能搜集到各种不同的意见、各种对事情不同的态度，和各项内幕消息，而不会被任何一个派系或个人所蒙骗。
领导和管理的精髓在于认识你的员工。
你必须了解是什么原因促使员上开始行动？什么能驱动或激发他们的潜能？什么会使他们担忧或分心？他们对公司、对事业、对家庭有什么看法？
他们是否需要多一些鼓励？多一些经济支援？多一些乐趣？或多一些成就感？
花一些时间和心思去发现你的员工们需要些什么。你必须努力才能发现他们真正的需求，而努力得到的结果绝对值得。哈维·麦凯（Harvey Mckay）有一本很棒的书，书名叫《与鲨鱼共游》（Swim With the Sharks），书中将必须询问顾客的所有问题列举出来，问题的数量非常多。这让我想到我们也该询问员工同样的问题，毕竟为你工作的人，其实就和购买公司产品的“顾客”一样。假如你不了解这些“顾客”的想法，要如何去满足他们的需求呢？
而你又如何能让员工以外的顾客满意呢？
有人说：“无知是一种幸福。”我绝不同意，我觉得无知会使人失去判断力。
下面我将列举出在主管对谈或其他会议中，询问手下销售代表的所有问题。从对谈中发现的答案，远比他们个人档案中的讯息来得有用多了，而且这样做，也让我更加了解员工，并从而知道如何才能激励或去推动他们。
问题（面谈最好是在办公室外，一个较轻松的环境）你的背景是什么？请你自我介绍一下。
谁是你成长时，最为推崇的模范偶像？为什么？
你做过的事情中，哪一件最棘手？
到目前为止，你最满意的成就是什么？
一生中最糟的时刻是什么时侯？
什么会让你激动或激励你？
你在休闲时间里做些什么？
描述一下你遇过最优秀的经理、教练或老师？
以一名经理或领导者而言，你认为我应该如何改进自己？
公司能做什么样的改进？
你喜欢受到什么样的待遇？
注：不要轻视最后一道问题。问这个问题，让我发现有一名员工因为听到可以拥有一间私人办公室而雀跃不已，跃跃欲试，于是我给了他一间私人办公室。从那时候起，他的业绩就节节高升，从没掉过。
问以上这一组问题，你可以得知很多有关个人的资料，并且发现如何激励员工的方法，及如何与他们一起工作的关键因素。这些问题听起来很简单，问起来也很简单，但是，请记住，花一些时间将搜集到的讯息适当地运用，而且要实地去执行。你也许可以发展出更好的问题，但是现在，我要非常直接地问你最后一道问题：对于那些为你工作的人，你了解多少？
工作守则假若问问题是主管会谈的精髓，那我现在推荐的个人审核和评比流程，就是它主要的骨架。评估的过程，绝对需要有效的沟通技巧，但是失败也常在过程中产生。它之所以失败，源自于身为领导者的人，无法明白地历清被评估者每天、每月，甚至每年的目标。但是，失败可以不必发生。
就是要沟通。
在克利夫兰，我的第一步是拟定一个“全区共守公约”：一个我们必须共同遵守，而且要努力达成的行为守则。每年的开春大会上，我会先行公布共守公约，因此每位业务代表在到我办公室进行主管会谈之前，就已经签名保证遵守，并支持此守则。每个人都必须如此，没有例外。 这个公约中的许多条款，是我在克利夫兰第一次公开演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就完全融会贯通；同时根据许多不同的沟通理论显示，人们对所听所看事情的记忆保存率，可能只有20％。这就是说，重复同样的讯息五次，你才能将它百分之百传播给听众。
一份守则公约应是一份随手可得的指南，是一份指引部门达成未来目标的摘要。我将守则发给每位员工，要求他们将它张贴在明显的地方，而且我也定期在开会时，利用投影机或幻灯机，在银幕上放映守则公约，以便经常提醒大家。你的业务代表或经理，应该会自动在柜子或办公室墙上找到地方摆设或张贴本守则，假如这种自动自发的情况没有发生在你的办公室，我想，你就必须重新制作工作守则，因为一定是原来的那份没有吸引力。现在我们来看看守则内容。
全区共守公约我们将达成营运计划。
我们将会满足顾客的各项需求。
我们将秉持诚实、平等、尊敬和互重的态度来对待每一位顾客。
我们将会剑及履及地管制品质。
我们将会建立、保持高度的期待标准，并赞扬绩优者。
我们将会以身作则地领导。
我们会团队合作。
我们会努力保持公开沟通。
我们将会固守施乐的营运政策和伦理。
我们将会鼓励个人职涯发展。
我们将会努力促使公司各层面都有少数民族代表。
我们都将努力保持专业性的工作环境，并尊重公司财产。
稳固的模式我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前，我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准，你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。
千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“ 评估” 的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。
致：全体管理幕僚发文者： 销售部地区经理法兰克·派斯特主旨： 一九九×年营运计划准备、筹划，并确实执行一个明确营运计划是最基本的要求。身为一名领导者，拥有一份紧凑、可重复使用，而且人人都赞同的流程更是重要。
我希望你们能用以下的模式来准备你们一九九×年的营运计划：
·使命陈述：
·顾客满意度： 你的小组如何让顾客满意？
流程： 你将如何经营事业计划？
——每天——每月——每季——活动—— 30/60/90 天预测·人力资源管理： 员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：
——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：
·工作品质：
小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。
敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：
“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”
中，“沟通”才是件可行、可能的事。
一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。
了解我在做什么吗？
所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。
实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。
为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。
首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”
假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3 个人要每星期都打10 通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30 通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？
前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。
没错，我知道只要不断施加压力就能将每一个人都推向前，而且，这种压力有它存在的必要。但是经理人的工作应该就是要诚实并确切地指导手下的业务代表，而不是只有单纯的压力，如此他们才可能创造出一项可能达成的目标。“总裁俱乐部”也许完全超乎一位全新销售人员的能力，但让他们试试也不错，只不过经理人必须为这名业务人员的无法履行合约，负起成败的责任。
经理人不再是无所事事的旁观者，他必须在计划开始执行之前，就确定目标计划是可行的，而我也确使每一位组员相信，我会在目标未达成后，当着他们的面指着目标计划问道：“为什么你们计划全组会员进入总裁俱乐部，却只有两个人合格？”
这会使得一切都无处可藏，没有借口。假如经理回答道：“他们订的业务目标太保守，才未能进入‘总裁俱乐部’！”那我的答复是：“你为什么会不知道？”
压力现在在经理人身上，他必须避免让部属将个人合约看成是一张不踏实的“个人梦想”列举清单。假如你希望某件事发生，最好全力以赴，它才会实现。
保持战果我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样，所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，�