就这部分而言，施乐已做得比许多公司都要好；我的一位老朋友，在几年前离开施乐，去替一名试着建立影印机代销商系统的创业家工作。创业家应该是有创造力，并且是崇尚自由的，但是我的老朋友发现完全不是那么回事，他的新老板控制整个操作权，并且要求每个人都照他的方式做事，所有的限制与控制都比他在施乐的经验要严苛多了。
公司小，并不代表就可以对一些大企业所遭遇的问题免疫。无论公司大小，品质管理的理念及工具往往非常有效率，但你不能只是谈论品质——你必须起而力行！
假如你不能指认或满足客户的需求，就是没有品质。
假如你不能授权，让员工有参与感，那你就不是强调品质。
假若解决问题及持续性的改进不是你最优先重视的事情，你的工作或产品就谈不上有品质。
与品质对话关于品质，我有话要说。它不是完美的，我有两个主要的抱怨要陈诉：
其中之一是品质大师，尤其是戴明博士所不赞成的个人评估。我相信其目的是基于以下的假设：评估会制造压力及不好的感觉，干扰到公司运作的效率。
我完全同意，而这也是为什么我会非常努力地寻找一个比较合理，而不是恐惧性的个人评估模式。我希望我的员工能够看到他们的卓越表现，是根据一项客观的标准，事先征求他们同意的标准衡量。他们自己的优、缺表现应该完全清楚地显示出来；比尔非常擅长写提案书，但是对未来的展望不够好；南茜在顾客满意度方面表现杰出，但需要多打一些拜访电话。若没有个人评估，比尔与南茜如何了解他们在哪方面需要加强、改进？
没有个人自我评估，施乐无法运作，而我也无法发挥身为管理者的功能。
评估的基本目的是指导、顾问咨询，及不断地改进，而不是要打击员工。我们必须帮助他们自我建设，没有如此做的主管，则必须为员工的失败负担责任。
对于品质，我的第二个抱怨是，品质大师认为要建立品质，就必须扩大控制面，我不同意。根据品质理论而言，经理与员工的比例必须重新调整，也就是增加工作者的数量而减少经理的人数。如果公司决定授权给员工，并放弃上层控制的官僚作风，这个调整就算合理，但是我认为，假如一个工作小组过于庞大，主管将很难有效地去做指导及顾问咨询，我觉得不超过1： 10的比例是最适当的。一名经理带领10 个业务人员；1：7 或8 会更好。领导者必须了解他的部属，而且要频繁地与他们联络、沟通，而扩大控制面则破坏了这个目的，假若经理根本很少与部属见面或谈话，公司为什么需要他？
经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。
假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”
多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”
假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。
请给我一个数字！
虽然我想正面结束对品质的赞赏，但是我还有两个负面的说法：第一，品质的各类术语可能有点难懂，甚至可说有点愚蠢。一开始我以为这些品质术语会是另一个像每月特餐的课程，来得快、去得也快。但不要让它误导你，原则是不变的；第二，品质必须依赖统计测量，而这个事实在一开始就让我想逃避，因为我不是数学天才。然而，我愈努力尝试去了解统计数字，便发现所有的结果都变得有理可循。现在，我持续使用统计工具，并发现他们绝对是必要的。当你要搜集统计资料或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料），必须像一名狂热分子，因为那是唯一可靠，可以用来指认客户需求的方法。我想向所有令人赞赏的管理硕士说：统计愈多愈好。对自豪有灵敏直觉的管理硕士候选人，我还有一项忠告：灵敏直觉加上良好的统计会更好。
下一章开始，我会展示一份我们所做的顾客需求调查，我认为它可以证明统计学家所谓的“量化测量”的价值。但是，这章最后我想要确定，读者并没有错过让品质有效用的几个关键。
现在，请你想象一列老式的货运火车（那种燃煤产生动力的蒸汽火车头对我而言已经太古老了，虽然我曾看过照片），它有一个引擎，后面拉着一辆运煤车，然后跟着是一列货车，最后面是一节车务员专用车。就某些方面而言，车务员专用车被安排在最后这一节，就像品质运动之前的美国企业，总将工作人员安排在最后，几乎可说最不被重视；然而，品质运动将这节车务员专用车和火车头直接连在一起，取代了运煤车，员工就变成推动公司引擎的主要动力。
我想说的是：顾客满意度以及员工满意度是铁道的两条铁轨。长久以来，施乐客户的满意度都是列在公司最优先处理的项目中，而员工满意度则是列在后几项。但最后，终于有人明了，这两者必须共同存在，不可独重。
本章最开头我提到：对于品质，我个人的定义是要让客户满意。在70及80 年代，我们就是因为没有做到这点，施乐的营运才会出问题。没让公司员工满意，就绝不可能使客户满意。
有很多经理人会觉得这些话很难听，咽不下这些话。美国有一项传统，那就是有人爱不自量力地帮闲忙。就让他帮吧，我想这大概是由英国传来的。
我们有一句嘲讽性的话说：“假如你够聪明，为什么你会为我工作？”可为这种态度做一个总结。
我重视品质，因为它有效、能使我们成功；因为成功了，所以我对施乐很满意。如果你也希望对你自己现在的工作有同感，就是你开始重视品质，并以它为工具的时候到了！
第十章 齐头并进——调查客户与员工满意度品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。
在阅读上一章时，针对员工与客户满意，你是否已发誓要彻底执行？我再给你一次最后机会，举起你的右手，跟我一起念：“我会创立一套可以辨识客户需求的反应装置。”手还暂且不要放下来：“而且我也会设立一套可以测量及观察员工满意度的反应装置。”誓言结束。
在前一章我曾用铁路为暗喻，提醒我自己，经营企业就像开火车一样，必须注意每一段火车铁道都有两条轨道，我们所有的人也都遵循那样的轨道来经营企业，一条是客户满意度，而另一条就是员工满意度。假若两条轨道中有一条不见了，或严重受损，你将逃不出翻车的结果。
用同样的原理想象，一位经理人的工作，就是要遵循着轨道走，并且扮演修铁路工人的角色，负责顺着铁轨巡视，随时将松开的枕木重新拧紧，让火车能够依循轨道前进。必须有人做这一项工作——经理就像修铁路工人，而且每天都要做，否则，这两条平行的直线将会开始扭曲变形。
我对火车铁轨的认知有限，所以只能猜测，修铁路工人一定会用某件全能的工具，让铁轨永远保持平行。我希望这是个事实，否则“这就‘看’你的了！”将会被赋与一个全新的意义。
但是在商场上，你不可能每天光靠两只眼睛盯着这两条轨道，看它们是否平行。你需要的是一个测量的标准。在施乐，我们用意见调查测量客户及公司员工满意度。事实上，因为需要回收问卷，所以我们每天都会缠着客户要问卷。有一些客户会抱怨这种情况，然而大部分的人都不会在意，甚而将这个满意度调查，当做是施乐为了全力达成百分之百客户满意的承诺。这即是目的之所在——达成百分之百客户满意。假设我们稍微降低一点，95％满意，看起来也像是可以接受，不是吗？假如真是这样，在每一百万名客户中，便有五万名客户对我们的产品或服务不满意；换个方式想一想，这意味着在美国的每一州都有一千个人在批评你的产品！
谢了，我敬谢不敏！全面性的满意，百分之百，才是唯一可以接受的目标；在施乐，经理奖金多寡的关键在客户满意程度；统计人员会调查搜集资料，并用统计程式跑出一个平均分布的覆钟形曲线，就像念大学时遇到统计考试的结果一样；假若克利夫兰客户满意程度的调查结果明显低于标准，我的年终奖金就飞了！相反地，假若地区客户满意度超过标准，奖金则随之上扬。
这进一步证实了我的主张：没有责任及后果去推动，就绝无成功机会。进行客户满意度调查，若只是为了资讯搜集，是既浪费时间又花钱。假若客户打电话进公司要求服务，却没有得到应有的回应，再假设没有人会追究“责任及后果”时，我可能就会满不在乎、耸耸肩地说：“真是不幸啊！
不过那不关我的事，你应该找客户服务部门。”相反地，如果我银行账户内的数字会因此受影响，那么客户的事就绝对是我的事了！
在施乐，每个地区都有一项“合伙人”的制度，将地区分公司的三位最高层经理：业务、服务及行政的“工作命运”连接在一起。只要其中一个人出状况，其他两个也会跟着遭殃，而结果就是：合伙人如果够聪明，就该紧密合作。一位对行政支援及技术服务非常不满意的客户，会将整体客户满意度的分数往下拉，即使他非常满意业务人员对产品方面的知识及了解。
“不关我的事”，是你绝不会由施乐合伙人口中听到的话。全面价值品质运动中一个关键原则就是：客户不只是购买产品而已，他们也在买一次经验：“经验”有时真的很难定义。这听起来或许有些笨拙：“请给我那一条四十号的旗条花纹‘经验’，拉练在旁边，长裤不要折裤脚。”最近，我个人就有一次购买“经验”：我去买一套西装，那位销售人员非常仔细地为我量身，并告诉我三天之后可以来取回衣服。三天后我去取回这套西装，但是我犯了一个很大的错误——没有当场试穿。当我到家试穿时，才发现衣服根本不合身，我打电话到店里，告诉他们我会把西装再带回店里请他们修改；那位销售人员非常不安，立刻安排时间直接到我家里来拿回修改的衣服，并在几小时后就将衣服送回来给我。你猜我会不会再向他买西装？肯定会！
他想要做我的生意，而且卖给我一次非常难得的经验——我得到一套西装、服务，而且受到尊敬。原来我可以开车送西装回去，然后再等几天，才有一套新西装；但是这位业务人员以他的态度及服务，提供了无形的“价值”。
这就是我在上一章所谈到的“全面价值”。有时候，全面价值中的某些部分并非实质有形的，但是对整个价值却有重要的影响。假如购买新影印机附赠的操作手册非常难懂，就减低了产品的全面性价值；假如随机附赠的纸匣非常破旧、办公室和新机器操作示范室非常凌乱，全面价值也会大打折扣。身为一名作者，我非常希望我的读者成为全面性价值的狂热拥护者。想成为一名全面性价值狂热者，刚开始时，你必须要求自己及身边的每一个人，无论做什么事，都必须漂亮完成，力求完美。
铁腕排除众议客户满意调查所测量的，就是全面性价值。我规定每名员工都必须看满意调查报告。调查结果会公布在布告栏，发表时也会透过荧幕简报告知每个人，同时几乎在每一次会议都会提到调查结果。为什么要这样做？因为我的薪水都靠这份报告结果了！不要让自己认为客户满意是艰深难悟的禅机，它只是让我们可以多卖出影印机，增加收入，可以放心地将双脚高高架在桌上的工具。而这就是为什么我们重视它。
最重要的一点是，我要看到公司每一位员工（不只是经理级主管）的奖金都直接与顾客满意有关。我很少在会议中提高音量大声说话，不过在几年前的一次会议中，我却破天荒地对所有小组经理人发火。那次，我的合伙人行政经理汤姆·比尔，正准备发表一份经过细心规划、新的奖金计算公式给全公司员工。这套公式会将客户满意的责任分配到各个经理身上，我希望所有的团队领导人都同意，奖金的一小部分是根据顾客满意度而发放的。我坐在那里，听着汤姆所收到的回应——大家提出一百万个理由，纷纷声称这是个坏主意。
通常，我鼓励反对的声音。事实上，我不只是鼓励，还会煽起对立意见的火，来确认重要的议题已经过全�
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