通常，我鼓励反对的声音。事实上，我不只是鼓励，还会煽起对立意见的火，来确认重要的议题已经过全面的探讨！我要听到每一个人的意见，无论好坏。但是在当时的那种情况下，三位克利夫兰合伙人，法兰克·派斯特、汤姆·比尔，及汤姆·海伍德，他们认为奖金计算应和客户满意度有关的观念，却被下一阶的经理人不断挑剔，因为他们不愿意承担责任。
最后，我站起来，走到会议台前。汤姆比我高也比我壮，但我气得手一挥就把投影片全部扫到地上，“到此为止了！”我说：“我们不要再讨论这件事，我们已经决定实行了！”可怜的汤姆还在试着把投影片重新排回原来的顺序，然后继续他理性的发表。“我已经很厌倦听到他们无病呻吟，”我公开表示：“到此为止，就是这样子实施！我们不再讨论这个主题了。”
我并不是在表演，而是真的生气。但是我的发作达到了目的，让会议室里的每一个人了解我有多重视客户满意，那绝不是一时的情绪反应而已。
采取行动假如一名主管对客户满意只是嘴巴说说，那他将会为此后悔。我知道他一定会，因为事实上，我就曾经后悔过。在本书中，我一再强调需要设立一套抱怨处理程序，但是在1990 年，我突然发觉，我们并没有一定的程序来处理客户满意。并不是因为它不重要，而是我将时间都花在改善与顾客的关系上。但这些动作只是事后的补救而已，我们没有一个事前的处理程序。
1990 年，顾客满意度是83％，但到1991 年，情况更糟，每月客户满意度直落到70％。
哪里出问题了？问得好！但不幸的是，我们并没有答案。接下来我即将要告诉各位的道理或许明显易懂，但是当问题出现时，你就必须找出答案，别无其他选择。
或者，你还有一个选择，而这也是大部分人的选择，而只处理问题发生的征兆，而不是解决问题根本。客户不满意不是问题根本，它只是一个征兆；曾经有二到三年，我一直只试着处理征兆，只急着治标，直到我接受了汤姆·海伍德，一位狂热拥护客户满意观念者的观念后，事情才改观。海伍德这个人可真是“客户满意”的信徒，他会一直掐着我和汤姆·比尔的脖子，直到我们两个人同意放下一切事情，全力寻求问题发生的根源为止。
这就是客户满意的第一课：投入时间、辨明问题。之前我曾警告过你，任意认定、假设的结果，现在我再警告你一次：“不要假设将问题归咎于某项产品或某群人身上，就可以解释、解决问题。”要特别注意未经深思就提出的解决之道。因为快刀斩乱麻反而是致祸之道，我知道经理人最痛恨的是要花下数小时，甚至数天的时间，去研究如何根治一个棘手问题。但是请相信我，这是值得的。
我们三个合伙人一起打电话给25 名的大客户，并以不带业务口气的方式询问这些客户，施乐要如何做才能提供更好的服务？结果你知道发生了什么事吗？光这样做，我们的顾客满意指数马上往上跳了几个百分比。没有经过刻意的设计，我们居然就发明了控制良好的客户调查。在我们三个人听完了25 家大客户的意见，并与他们的关系有了很大改善的同时，克利夫兰其他人与其他公司的往来情况还是照旧。客户满意依然没有任何进展。
搜集抱怨，解除抱怒接下来我要说的，将会和自己前面说过的话有冲突，或者看起来像有冲突。要了解发生什么问题，你毋需是个研究火箭的科学家，病因就在客户和公司运作之间有了断层。答案很简单，对不对？只要极力拍客户马屁，每件事都容易解决。
别得意得太快！拍马屁是不会有用的。想要持续地与客户双向沟通，需要一套方法！销售对施乐而言并不是问题，我们的销售情形还不错，但却总是得等到客户有了怨言，我们才知道他们的想法及发生什么问题。当问题还小的时候，我们都听不到，得等到问题大到无法沉默了，抱怨才会爆发出来，我们才会警觉。过去在倾听及与客户联络方面都做得不错，但是我们需要在小问题演变成不可收拾的大悲剧之前，就先将小问题解决。施乐搜集每位客户的抱怨，并将之区分为针对公司、业务小组、服务与业务人员，以及产品设备几大项，每个月月底就来个总结算，没有人可以躲过这些数字。问题是，当抱怨出现时，一切已经太晚了。对呀！也许业务人员有能力可以解决某些事，但是治得了外伤，治不了内伤。根据克利夫兰三位合伙人与25 家重要客户沟通的经验，让我们相信，如果要安抚那些正在发展中的抱怨，施乐必须更加积极地与客户联系。
我们成立“客户满意特攻队”辨识不满意的客户群，并进而发展出一套与他们交涉的策略。接下来，我立刻为此告诉所有销售小组的经理，要亲自到第一线去拜房客户，了解一下他们的看法——而且每一家客户都要亲自去拜访。
其中一位经理辛蒂·方尔（Cindy Fowler），针对客户满意度发展出她自己的问卷，同时要求她的业务人员在结束每次拜访之前，都请客户完成问卷。无论拜访客户的目的为何，在结束之前，他们都会抽出问卷，和客户一起完成问卷作答。这个做法推行之后，辛蒂的小组就亲眼看着他们的客户满意度，由70％迅速上升到95％左右。随后，其他的团队立刻都采用相同的做法。
就像公布营业绩效一样，我也在所有员工都必须参加的月会中，公开各组客户满意度的排名，无论是何组拔得头筹，都会接受公开表扬和感谢。
为了让每个人都锁定这个优先目标，我在全区连着一个月未能达到自己设定的顾客满意度之后，取消自1991 年第一季就设立的销售竞赛。就营业额而言，销售员的成绩斐然；就他们卖出及装设的机器而言，他们绝对已经达到竞赛要求，但是他们并没有得到任何奖品。这个决定，吸引了每个人的注意力。
客户满意度第二课：失败了必须承担后果。假若公司最红的业务人员没达到客户满意的标准，我绝不会安慰说：“没关系，你已经用你额外的业绩弥补了这个缺失。”因为销售只是工作的一部分而已。
汤姆·比尔增加行政部门的人力，以搜集相关的数字资料。而这些额外的统计资料，搜集了“客户满意特攻队”需要的资讯，让他们进行分析及拟定策略。统计分析的结果也透露出一个非常惊人的发现：一向被认为是施乐最强力、最有卖点的那型影印机，竟然是公司最大的弱点。
我们上了新的一课：搜集的资料愈多，你的消息可能就愈正确。
彻底解决一再出现的问题5046 型影印机的阴影直到1991 年仍然存在，但因为有一套新发明的特别软体程式来改善5046 的性能，所以机器的运作还算不错；同时汤姆·海伍德及手下的现场服务经理人也开始采用新的顾客满意的处理程序，使得订单的取消率降低了很多。其实这一切只是基于一个非常简单的概念——比顾客先发现问题的所在，并且解决它。
服务部门也开始一项“提升客户满意系统”活动，以消除客户的抱怨及不便。以前机器发生状况时，我们会派一名技术工人去修理，但是同样的问题，可能必须修两次、三次，甚至四次，直到顾客忍无可忍！但现在，同样的情形发生第二次时，我们的系统自动会指派一名专家前往修理。如果再不能修理好，第三次出动的就是一整个“终结者”维修团队。每进入另一个阶段，我们都会投入更多的人力、专业技术，以及资源。在任何时候，前往处理的负责人，都有权力当场决定，什么是最好并能解决问题的方法，甚至将机器收回，换一台全新影印机代替都可以。
在三个部门的分工合作之下，每个人都经由公司授权，可以当机立断，即刻行动，来满足客户的需求。决策不需要层层往上报，因为我们不能再浪费时间了！
这又是新的一课：客户满意度就由你自己做起，而它也不是烫手山芋般的工作。几年前，当大卫·柯恩斯还是公司最高总裁时，他做了一个决定：
在罗彻斯特，最高管理阶层必须轮流接听客户热线，回答客户问题；没有人能例外，连柯恩斯本人也不能。柯恩斯及其他主管借着这次经验，对真实情况有了很大的了解。更棒的是，每一个人都被要求亲身经历，解决顾客的问题、麻烦。无论轻微或严重的问题，都必须到此就结束！柯恩斯表示：要应付每天发生的抱怨事件就已经够糟的了，如果公司必须由法律诉讼来解决与客户之间的问题，那才是更令人沮丧的情况！
这为我们上了有关顾客满意的最后一课：你能否生存就看你能不能追踪检查，并检查到底。很多公司擅长找到应该做什么事——但是却永远没有付诸行动。惰性是最大的阻碍，重要的事情瞬息迟疑就成了永远的失败。
克利夫兰克服惰性的方法，就是透过电脑系统，追查那些尚未完成、尚未决定的事项。如果任何应当处理的事情尚未处理，电脑就会指出来，并传送到管理部门；摆得愈久，那份没人认领的问题，就会在应处理案件的优先顺序中，逐渐上升。然而这问题可能只是非常基本的事情，例如，必须打一通电话到客户处，询问他对新影印机的功能及使用情形是否满意。假如业务人员没有打这通电话，问题就送到上一阶层；假如这个团队小组的经理没有适当反应，这个问题就会继续往上送，直到信息传送给我或其他合伙人才停止。
你猜我采取何种反应？打电话给那名业务人员，臭骂他一顿？完全错误！我会拿起电话，亲自拨给这位客户，了解新机器使用的满意度。然后，我会和该小组的经理沟通，有关如何改善彻底追踪及检查的处理程序。
病虫害的防治之道在我们的运作中，合伙人扮演的是终结者的角色。假如在低阶层中尚未有行动，那么我们就必须出面解决。理想的情形是：没有任何问题会被搁置拖延那么久。但是假如理想的情况未发生，我们会回头凝视，我们的授权系统需要做哪些修正，使得问题可以在最早的阶段就已经决定该如何解决。
这是一个很好的运作系统，所以我建议你应该和相关电脑人员讨论，设计出一个类似的系统。你想要借设计软体赚一大笔钱吗？我给你一个免费的创意：设计出一个程式，先列举出该完成的事情，若一个小时之内没有任何解决行动，电脑马上自动列出每一项；此后，每隔一个小时，电脑荧幕就会持续闪烁，时间愈久，闪烁频率愈高。例如一天工作时间结束了，而此问题又尚未有任何解决行动，电脑则自动将这个信息传送给管理网路中的下一个负责人。电脑会说明这个问题来自何人，并且用另一种颜色显示；若是这个阶层也没有反应，则一个小时之后荧幕会再开始闪烁，同样的程序会不断重复，直到这个问题到达总经理的荧幕。坦白说，想要有效用，则这个“必做”
工作项目必须经常被提起，并检测是否完成。它可以每个小时在你荧幕的一角持续出现，提醒你该有所行动，或者是说明它何时开始，何时结束。
若真的有这样的软体，我一定会买这个软体。无论高科技或低科技，只要能完成追踪的工作就是有用的科技；事实上，我是低科技迫踪大师，例如我利用到洗手间的机会进行追踪这项任务；假如你和我一样会仔细听，则从走出办公室、经过业务人员的办公桌、到洗手间之前，你会听到：“？？怎么样了？”“你有没有？？？”“关于？？有没有进一步消息？”乔治·欧本，我在第四章提过，曾说服我让克利夫兰提早进行一次“郊游”的人，有一次被问及：关于我的管理风格，他最感困扰的是哪一部分？乔治说，他最烦的就是我会一而再、再而三询问那些未定案的客户。例如：他走进洗手间，然后发现门也开了，正是我，而我一定会询问：“某某客户现在进行到何种阶段了？”乔治承认，根据“求生存的本能”，他愿意提出任何一个热门的话题，只要能塞住我的嘴。
我承认，有关追踪信息，我就像瘟疫一般，无所不在。而且我认为，好的领导者及经理都必须有这个特性。拖延是人类的天性，人们喜欢将事情留到明天、明天的明天，或再一个明天才处理。而有一些主管正利用拖延的方式来管理：将一件事情拖得够，它就会自动消失。而我正好完全相反；我希望今日事今日毕，或者，即使当天不能结案，也要尽力往完成的方向推去。
当我晚上离开办公室时，我的桌子绝对收拾得整整齐齐，不将公事带回家去，那也是为什么我能和家人共享晚餐时分，并且在晚上睡得很熟的原因，因为我脑子里没有悬着任何待解决的事情。未来的30 天你可以试一试。假如你做出一项决定通常必须花3 天或一个星期，试着在一半的时间内做出决定；30天到期时，进行回顾，看看结果，有些决定是否做得太仓卒？还是提高了你的生产力？我认为你会发现，自己变得有效率多了！
一位领导者若想看到下属有任何态度或行动，他或她就必须先做别人可以学习的好榜样。克利夫兰顾客满意度非常低的原因是：针对这件事，三位合伙人都不是好榜样；假如我们能一起身体力行，相信整个公司一定也会跟着一起行动。
这个改善计划中有个令人满意的地方是，当你看到公司员工对这计划的反应后，很容易就可以联想到客户满意度的情况。其实，我们都曾是顾客，也都曾为了拙劣的产品、服务或支援而感到懊恼。一位好的领导者必须做的，就是基本的示范与陈述：告诉员工，只要有一位客户的问题没解决，所有其他事情就暂缓，排到后面去；然后要示范给员工看，对待那些不高兴的客户——我现在是在说你，经理先生——在任何时间，都要像对待公司中最重要的人一�
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