将全组人员联结起来，以避免“只有我一个人知道就好”的症候群。这并不是要你将所有人都埋没在文书工作及表格往返中，只要在每周的业务会议上花个几分钟的时间，口头上沟通一下即可。好了，我的广告到此为止。
现在让我们再回到故事本体。业务开发会议促使主掌传真机销售团队的罗布·欧那拉托警觉到一项事实：百克的总经理是个有血有肉的活人，并不只是从电话另一头传来的声音，他即将在数周后到公司拜访。罗布知道展示在行销活动中很是重要，当客户愿意跨越几个乡镇到此地来只为了看一眼你的商品，就代表了他们对你的商品有一定程度的兴趣。为了吸引客户前来，业者往往必须花费数周甚至数月的时间来准备。
我必须先声明要达成汰换率是很费力的。通常同一个时间内只会同时发生一或二个汰换率。罗布的业务代表虽然也在百克努力推动，但是进度并不快，我们知道旭光在他那里有82 个机台。一份小情报显示出，使用者对于旭光公司的表现与所提供的服务并不很满意，只要一次“大风吹”，全部换新，就可以将旭光打得灰头土脸。但是这样每一笔以7000 美元计算的大生意，日本人不会轻易放弃。而日本人在这种情况下的秘密武器，是塑造一种低价的情境，至少和我们相竞争的日本厂商是如此做的。如果他们祭出低价战争，可以确认是百克、施乐都输定了，我们美国公司将因此而栽个大筋斗。在当① “印刷系统”产品是利用镭射电脑技术，整合客户所有的电脑软体及硬体，而不是一台单独的影印机。
时，施乐的制造成本比所有的日本厂商都来得高，不必明言也可以看出罗布想先发制人地制止价格战，以便主动攻下百克这个客户。
奇袭攻势就此展开。罗布当天特别在展示场恭候百克高级经理人员的大驾光临，在影印机的展示人员完成他们的展示，并且深深击中消费者的心之后，罗布才被介绍出场。他当场询问现场人员，应该开出什么价格条件以及其他需求，才会让他们当场买下这台新型的影印机。他不单只是踢出临门一脚而已，也许我们应该如此说，他简直要把大门和墙壁都踢穿了。因为我们坚持当天就要做成那笔生意。
如此的行销技巧成果很辉煌，因为保罗将结果也算计在内了。如果消费者选择再回到我们的怀抱，我们所必须做的只是尽量符合百克开出的条件，就可以瓮中抓鳖，合约手到擒来。
百克原可以这样说道：“我们必须再想想。”但是他们并没有如此做，他们的高级经理人员将所有的难题都留给我们，甚至不揭开旭光所开出的确实条件（这么做是很不道德的）。我们有6 个小时可以处理这些难题。罗布、两个工作伙伴和我，不断将价格压低，然后再以电话向罗彻斯特报告。我们先前已找出了旭光在附近几个城镇的产品成交价，并将其列为参数。这么做可以给我们一个粗略的数字，并找到个说服着力点，但是一开始我们就踢到了来自公司的铁板：“这样利润太低了？？门都没有。”幸好我在总部的一个朋友正试图为我们移开阻碍，不过我也告诉他，如果总部估的数字和我们相差太多，就不用告诉我们了。
很多时候，卖东西给客户只是我们部分的工作而已，此外，还必须向老板推销你的创意，很多生意败北都是因为业务人员害怕去做内部行销。这种差事一点都不容易。而可以更肯定的是，在这个案例中更是如此。唯一可以改变罗彻斯特的说服点是，我们着眼的不是今日小小的利润，而是他日，不久的将来，可以让百克成为生意额外增加的最佳候选人。
最后，我们终于得到总公司同意，并做成这笔生意。最显眼的成就是，我们可以和旭光相匹敌，而且还有利可图。基于由客户处得到的回馈得知，我们所强调的整体价值感要比单单做价格诉求来得有力得多了。这一点让百克和施乐都感到极为欣慰，我们知道，这并不是手中的标语而已，它还是一项很有力的潜在武器。
临门一脚我们丰收的年度包括1989、1990、1991，且表现都是高水准的，总营收由1988 年的5。07 亿跃升至1991 年的9 亿美元。
即使如此， 1991 年的圣诞节还是有些令人躁郁的事发生。如同往常，我们大家聚在一起共度佳节，保罗·麦金农戴上了圣诞老公公的白胡子，穿上红衣服，像极了圣诞老人。他也找到了一卷烟火录影带，我们就用放映机投影在会议室的屏幕上，大家齐声高唱圣诞歌，拆礼物。只要业绩标准达到12 月的要求者，都在获赠礼物的名单中；而只要排行超越平均曲线前面者，可以优先选择与其排名相称的礼物。
我们也照例举行一年一度的抓火鸡活动，但是这次我已经学乖了。上次很多业务代表与经理人员在周五晚上赢得火鸡后，并没有将火鸡带走，结果过了一个不上班的星期六及星期日后，星期一上班时，办公室活像是家禽屠宰场，味道难闻极了。从那时候起，我总是一再确认，得到火鸡者是否已经将所有的火鸡都送进了一楼餐厅的冷藏柜内。
除了欢乐的气氛外，还是有些紧张的气息存在。因为今年的成功还差临门一脚，还有笔交易尚未敲定，问题是我们快没有时间了。瓶颈发生在一家大型保险公司身上，它所订购的上百万美元大型影印系统合约虽已在审核成功边缘，但是具最后决策权的单位，正巧妙地回避此决策。该公司有两个部门与这项采购案直接相关，其中一个部门已无异议，但是另一部门还悬而未决，当时序进入圣诞的节令，对方才告知我们该部门的主要经理人员即将去度假，该笔合约必须等到来年的第一个月再议。
就客户来说，这种延迟只是微不足道的小事，但是对我们而言，却是无比的大事，因为我们的年度营利计划将因此而宣告无望。圣诞节前一天，星期二，保罗和我坐在我的办公室中面对这个窘境左思右想，如果我们可以将该笔交易提前到圣诞节与新年间完成，应该还有些帮助。对方告诉我们主要决策者应该在下个星期一返回办公室上班。
我建议我们应该先打个电话和对方订下约会，但即使如此，我们也只有两天的时间可以救急。保罗拿起电话拨到对方公司，希望能够接上对方的秘书，谁知道意是那名经理人自己接的电话，保罗差点从椅子上跌下来。保罗如此解释道，我们耳闻他正在度假，正想打电话和他的在星期一相见，看看是否可以在年底前完成该笔交易。“门都没有！”该经理人直截了当地回答，他说他从星期一开始就休假了，我们得到的消息日期似乎必须往后推；事实上，他打算连同星期四、星期五一起休。
我以潦草的字迹写了张纸条给保罗，并将纸条拿得高高的，让他可以看得见，“现在就谈如何？”保罗如此问那名经理人。
“要谈就快些。”他如此回答。
“我们20 分钟后到。”保罗提出这样的保证。
我们还剩下几分钟的时间可以喘息，但是这段时间不足以查出公司的负责此专案的业务代表是谁。很幸运地，在我们到达客户办公室，准备和对方进行协商时，他正在电话线上。
结果那个会议的气氛和谐又有效率。我将交易的所有细节全部再向对方报告一次，并将利益点分析给对方听，指明施乐已经很努力在符合他们公司的要求，最后以“我相信我们一定可以赢得该笔生意”作为结语。该经理人表明他很同意我们的说法，而且会在他度假归来后尽快签约。
抓住那个家伙的衣领，并咆哮道：“不行，一定要现在签！”这么做一点用也没有，所以我针对问题的症结再向对方解释一次，并且暗示对方如此具弹性的价格空间，总公司那边可能不会保留那么久。客户想一下后表示，他必须将这些数字再给几个人看过才可以，不过也很“仁慈”地改变了原有的计划，同意在圣诞节过后立刻就进行这件事。
现在，为了避免给客户我们老爱利用其慈悲心肠的印象，让我针对我的下一步计划做些解释。减如之前所说的，我总是做坏的打算。根据莫非定律所言，如果我抱着轻忽的心，很可能就错过圣诞佳节。如果该经理人的同僚之一在星期二和星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢？”我如此问道，他说他会试试看。
“在圣诞节前夕，所有的佳宾？？”典礼进行到此时电话忽然响起，时间正好是9 点15 分，我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜，而且克利夫兰还以单月900 万美元的销售业绩创下纪录。
第十二章 大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说，他们有1/3 或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才，并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者，要常对业务代表提出疑问，现在，我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单：基于现在你对本书的了解，你认为对经理人与领导人来说，常萦绕在他们心头、英文P 字开头的重要字眼是什么？将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”
（Process），而此时如果你人正在办公室里，请站起来，将头伸出门外，左看看，再右看看，你就会看到正确答案。答案不是流程，而是“人”（people）。
除此之外没有其他的答案，运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者，但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作，但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵（ CaseyStengel）在60 年代初期，描述战绩奇差的纽约大都会队的名句：“这里到底有没有人会打球？”史丹爵是位很好的教练，他洞悉每位球员的能力限制，训练他们、恫吓他们、激励他们，因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。
我们经常花很多时间来处理流程，而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道：“我知道了，我所需要的只是控制很严密的流程，再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪，便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错，这些事情都很重要，非常重要，但是即使以上数点你全部做到了，还是只能在凡人堆里打滚，除非你找到了最优越的人。
在本章中我将告诉你如何做到这一点。
去除仓促的决定我在1988 上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）； 但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。
这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡1990 至1992 年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是，我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。
许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：
这是流程的问题吗？
这是管理的问题吗？
这是人的问题吗？
不要一下子就下结论，找出问题点，它可能是以上三个问题的综合体。
但是不论如何，在你采取霹雳行动前，必须先找出肇事主因。
别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里，新官上任也会依例发表上任宣言，不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时，他旗下称为“奈尔小子”的经营团队，很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本，因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队，业绩猛然下滑。
这次经验，再加上之前在明尼苏达，我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训，让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢？很不幸，关于这点并没有规则可循。花太多时间，可能会让员工养成惰性；花太少时间，可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半，我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了，但是我比较倾向于给足他们