抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第3部分

　　5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。

　　6。要比竞争者更了解他们的产品。7。和客户的任何会面都要提早到达。

　　8。衣着光鲜精明干练的仪表，让自己看起来就像是“一件优越的产品。”

　　9。即使已到该下班回家的时侯，还是要再打一通电话。

　　10。如果因为不太想去上班，而每天早上都在浴室里磨上一段时间，那你最好换一份工作。

　　以上的十大绝招建议你用施乐影印机缩小放在桌子玻璃下，或放大贴在墙上，然后——开始行动！

　　（本文作者为台湾施乐股份有限公司总经理）　沈洪炳第一章　集体宣誓──从最后一名变成第一名新官上任，原则先讲明，拿出“一定做得到”的态度，明快决断、不容置疑地将原则及方向树立起来。

　　克利夫兰一向声名不彰，就一个城市而言，它总是人们讪笑及恶意嘲讽的对象。但就一个曾在俄亥俄州戴顿市（Dayton）的戴顿大学（University　ofDayton）念了四年书，又在施乐的哥伦布区（Columbus）工作了十年的年轻小伙子来说，我知道克利夫兰绝不只是一个城边的河一天到晚失火，而所属的棒球队却总是冒不出火力的城市。

　　我不像其他的同事，拒绝考虑晋升或转调克利夫兰来接管销售部门、相反的，我为这个机会雀跃不已。那些同事之所以会拒绝，部分原因是他们误以为这项工作会迫使他们牺牲原来的生活型态，像一条被腐锈不堪的皮带拴死的老牛，不得解套；同时他们也担心，会接下一个被所有施乐人视为不可能达成的任务。

　　我并不是比他们更勇敢或更有远见；事实上，我只是愿意冒一些风险，到任何我能掌控局面的地方。我觉得自己已经准备就绪，信心满满，并且决心要成功。

　　在说了这么许多之后，我还必须补充一点：打从一开始，我也不知道自己会一头栽进怎样的情况。首先，我同意以明尼亚波里市销售经理（当时排名第二的职务）的职等离开原有的工作，调职核可后，我才开始完整地调查克利夫兰。什么“谋定而后动”，我压根就没想到！

　　战鼓频催不过就算先花时间做过评估，我想自己还是会迫不及待地要接下这项任务。理论上说来，克利夫兰的绩效，应该能和条件相同的其他特区齐头并进才对！那时它的利润约达5600　万美元，有个人口相当于50　万的中央城市，同时还负责了俄亥俄州东北区的大部分业务。克利夫兰的表现应该至少相当于哥伦布或是辛辛那提。但是，这都只是理论上的说法而已。

　　实际情况是，在俄亥俄州的11　个销售区，甚至在全国65　个销售区里，克利夫兰几乎是敬陪末座，它在客户间的声誉更是奇差无比，以致在1980年中期施乐上下全力推动起死回生的“品质领导”（Leadership　ThroughQuality）专案时，所有克利夫兰的大客户都认为那只是一个大笑话。其中一位客户甚至酸溜溜地说，克利夫兰的销售策略根本就是“鱼目混珠销售”。

　　恶名昭彰的过去，再加上查阅过所有的绩效数据，都显示克利夫兰的确是名实相符的“烂摊子”〔这里单指整个销售部门的运作情况。对于我的两名管理伙伴，汤姆·比尔（Tom　Bill）以及汤姆·海伍德（Tom　Haywood），我是由衷地感谢及赞佩。他们一位负责行政管理，一位负责售后服务，都全力以赴并且手腕卓越。使克利夫兰重新站起来，他俩居功厥伟〕。但是即便我知道了这样的事实，在明尼亚波里市的最后一个工作天，我仍然在拟定作战计划，想办法创造出一种新的工作心态，以便让克利夫兰能攀上中西部的鳌头，并能和全国性的大销售区，诸如芝加哥、亚特兰大、波士顿及丹佛等城市相比较。仿佛已战旗高举战鼓频催，但我竟然还未踏进办公室一步呢！

　　别打混，别摸鱼我深信以身作则的效用。你可以选择用狂哮、怒吼及威胁等方式去驱动他们，然而最有效快速的方法还是以身作则，让别人了解你想要完成什么。

　　第一天到克利夫兰上班，我很快意识到该做的第一件事，就是重建工作伦理，因为克利夫兰的业务代表及经理们在早上10　点及11　点左右，还会出小差溜到大楼大厅的咖啡屋去坐坐。我立刻下了一道禁令，很清楚、斩钉截铁地让每个人知道，又长又轻松的“早餐时间”已经是过去的事！

　　第一天早上7　点，我就坐在办公桌前，往后的每一天也都是七点就报到。

　　这样一来，就算是智能不足的经理人，也应该知道什么时间就该进办公室，而向他们报到的业务代表也很快地就了解到打混摸鱼的时代已经过去了。每天早上7　点30　分左右办公室就开始动了起来，任何一个仍流连在咖啡屋的人，会被认定是有很严重的个人问题。

　　这其中有一项很重要的观念——新官上任，不一定要带三把火。不论原来的组织运作有多糟，新官上任的第一道指令都该是“重新开始运作”。畏惧式领导，或是立刻来个“全员大搬风”，只会使原本想达成的目标更难完成。一开始明快地树立原则，能迅速除去员工的困惑，并使每个人都知道，想保住饭碗就该遵循新的游戏规则。当组织运作的困惑消失，又没有其他偷工减料的方法时，员工如果不能适应新原则，唯有选择离开。如此一来，办公室会自动开始“自我大清扫”。

　　这就是第一个秘诀！赶快用你的红笔写下：新官上任，先讲明原则，拿出“一定做得到”的态度，明快决断，不容置疑地树立原则及方向。

　　扶危解难的骑兵通常是旗帜鲜明、号角齐鸣而来。你必须是那个果断、原则分明的骑兵。

　　领导管理就是如此。我对工作的假设是：每个人都想成功。这样的假设应该说得通才是，但为什么他们没有成功呢？有三个理由：本职学能不足、欲望不强，或是领导太拙劣。许多时候，或者说是大部分时候，是由于领导太拙劣。这也是为什么每当一支运动团队遭到连败命运时，球员并不会被解雇，反倒是教练被炒鱿鱼！球员都有技巧、有求胜欲望，要不他们也不会被选上，但他们所缺乏的是方向指引、是整体协调、是激励，这些唯有领导者才能提供。

　　尽快树立原则及方向；我说的是起而行的原则，不是坐而言的空谈，可以让每个人感受到原来的领导功能已不再是一片空白！这项动作本身就能传达出强而有力，令人信心满满的讯息，更重要的是，树立原则及方向也传导了一个重要的真理——如果你不知道自己的方向，就永远到达不了目标。有问题的组织永远感到前途茫茫、不知何去何从，不确定的坏因子便会开始到处腐蚀整个组织。

　　不论把自己当成教练或骑兵，身为领导者的你就是必须让属下知道你们正往哪里前进。这是第一任务。

　　在一开始就明快地树立原则方向，不仅使得克利夫兰有了领导及激励的基本方针，同时更造成一股气氛：朝目标迈进的火车就要开了，赶快上车，不然就留在原地踏步。决定权在你自己手上。

　　这不能只是随口说说，也不能是短暂的灵机一动，更不能是毫无意义的纸上谈兵，因为心存侥幸的怀疑者，会等着看你是不是认真地剑及履及。这班火车不能明天再走，或是下星期再走，它必须在你的脚一踏上车后就发动！

　　那些上车的人很快就会开始力求表现，向你证明他们能够胜任。所以如果这班火车愈晚开，身为领导管理者的你就需要花更多的时间，才能完全了解，究竟有多少人是可用之材！

　　上车的人如果有射击准头不够，无法胜任者，我就先来个目标练习。身为初到克利夫兰的新官，我要知道可以马上做些什么，不论是训练也好，指引也好，额外的督导也可以；这就是为什么需要领导者的原因，而不是呆在那里干着急地猜测谁能做，谁不能做！

　　一开始就明确果断设立原则的重要性，是笔墨也无法形容。

　　回到未来第一天到克利夫兰，我立刻安排了一场重要会议，要求所有与销售运作相关的人都必须参与。在办公大楼底层那间如同罗马竞技场的阶梯会议室，所有的人都到齐了；我要让每个人在同样的时间内，获得相同的讯息。

　　能够再回到俄亥俄州的感觉真是太棒了！这种过度的兴奋感，让我前一夜根本无法成眠，一心只想让克利夫兰的每个人，在离开那个阶梯会议室后都有重生的感受。我期盼他们集中心力，专注下列几点：

　　改变已经发生。

　　期望目标已经定好。

　　排除没有意义的事。

　　重建工作伦理及顾客至上的观念。

　　每个人都会喜欢在克利夫兰工作。

　　我们会工作得很辛苦，但是公平的。

　　整个销售团队及后勤组织加起来一共有44　个人，会议室的每个位置上都坐了人。如果将所有的销售主管集合起来靠墙站，他们就会像一组救火队或是一队镇暴警察，不过很不幸的，他们的工作并没有救火员或镇暴警察那样轻松，因为他们是我的销售主管，必须负责7　个不同的销售小组及业务代表。

　　换句话说，他们都是战斗排长，必须浴血奋战。

　　除了与个别主管简短的谈话外，我避免进行没有第一线业务代表参与的会议。因为在克利夫兰当时的情况下，任何可能造成“阶级分化”的动作都会有严重后果。“耳语”式的沟通只会制造困惑及误解。千万不要运用中间传话，尽量使沟通简单、短捷。

　　梦幻计划走进阶梯会议室时，现场的气氛紧张而迫人，即使是那些业绩符合标准的人也焦虑不安，更别提那些未达标准的业务代表了，他们简直就是“闻会色变”。所有人都知道我是为了达成什么目的才被派到克利夫兰的——至少他们自认为都知道。

　　做业务的第一项原则就是，称许表现卓越的“超级营业员”，这也“永远”是我主持会议的第一个开场白。克利夫兰的34　名业务代表中，有12　人达成去年的年度目标。虽然这个纪录整体说来很烂，但是那些达成目标的人仍值得赞许。忽略了他们的成功，会是个大失策。“称赞员工”不但不会花你一毛钱，反而还会产生极大的“红利”。光靠一份薪水，不论它的数目字有多大，都不够。

　　如果你是一名主管，今天还未曾称许任何一位部属，那么不是你的组织已经病得很严重，没有任何一件事值得赞扬（不过我很怀疑这点），就是你欺骗了你的部属，剥夺了他们今天辛苦努力应得的回馈。所以亲爱的读者，现在请放下书本，走进办公室或是拿起身旁的电话、大哥大，告诉某位部属他今天表现得很好，而且你非常感谢他的努力。

　　如果他们因此吓一跳，请不必吃惊。克利夫兰的同事在那里当然是吓了一跳，因为他们并未预期到会议上会有一丁点的赞扬，当时的“失败文化”

　　已经根深蒂固，即使是那些成功的人也以极为悲观的态度看待自己的成就。

　　但是我要求全体一起热烈鼓掌以赞扬他们的成就，因为我要让每个人感受到“成功”、“胜利”的滋味究竟是如何。掌声停下来后，我站在主持台前沉默了片刻，然后在没有任何预警的情况下，开始严词指出过去三年表现极为差劲的数据。

　　“数据”就是最残酷的现实，其中一项显示克利夫兰每名业务代表平均订单的数据，更是教人看了都为他们惭愧，它不仅在所属区域中排名最低，甚至就全国的排名而言，克利夫兰也几乎是敬陪末座——何况克利夫兰不是个小区域。接着我又回头举出其他几个销售区，在产品及其他范围的杰出表现；不论举出什么例子，这样的比较都显示了克利夫兰的严重落后。

　　我告诉他们：“那些都是历史、昨日种种譬如昨日死。”我要树立两项原则：第一，即便整体表现不好，那些工作表现杰出者绝不会被那些表现不佳者所埋没；其次，“放下屠刀，立地成佛”式的重生，并非只是个宗教教义，每个人都有重生的机会，他们该做的就是伸出手去努力争取。

　　接着我说：“我希望每个人每个月都准时‘付房租’。”他们应该知道话中的含意。施乐的最高管理阶层，为七大区域及其他八九个销售特区制定了一个最基本、最低的业务要求，我们称之为“梦幻计划”。这些区域大部分都是根据地理位置来划分，诸如东北区、西南区、中西区等，不过也有些特区是跟地理位置毫无关联的，其目的是用来提供行销测试，或在某些特别专案上运用。但是不管区域划分的基础为何，梦幻计划中对某个区域所设定的业绩要求，是根据该区域前三年的表现总合而定，区域性的副总裁再针对该区域的特殊状况，对计划做一些修正。一旦这个动作完成后，计划就会正式公布，并依据该区域中不同管理团队的现存客户量及开发潜力，酌量分配。

　　所有业务人员的奖金，都是以此计划为基础，如果他们完成计划目标，公司就会根据超目标部分发给相对的红利；相对的，如果目标并未达成，公司就会开始对该区清算总账，并根据差额及投入的资源花费做裁量考评。当这样的系统有效地运作，同时每个人大都投入计划的设定过程，使得计划达到真正公平时，该地区的销售潜力就能正确地反映出来，而不会只是由上级设定一个强制性的配额。

　　付房租才能住下我把达成计划目标比喻为“付房租”，是要向他们发出一个讯号——就如同每个家庭每个月都要达成一定的预算，以便居有屋、食有饭一样。任何一个不能分担预算达成计划的业务人员或管理人员，都会“住”不下去。

　　我公开要求与每位经理人签订一项合约，在合约内他们每个人必须同意在下个年度里，达到最低要求的各项业务数字及行动计划，并愿全力以赴。

　　接着各经理人就该与其所属的业务人员，共同发展出这项合约的内容，以确保