录�6 月的绩效表现感到振奋，而这也确定了整个团队正处于全盛时期。
保罗·麦金农那时参加了一个特殊高尔夫球俱乐部，俱乐部的教练会用铁尺来矫正错误的挥杆。如果你的挥杆非常不正确，那铁尺会使你感觉自己好像是用一条湿鞋带在挥杆一样无力。有一次保罗参加了该俱乐部的训练矫治后，立刻转去参加一场比赛；而在第一次开球时，他就打出一杆进洞。他的队友乐得又叫又跳，但保罗只是退到旁边，微笑着点头，同时伸出大拇指，如同他在特殊俱乐部做练习挥杆时一样。保罗已经准备好来个一杆进洞，不论是心灵上或身体上，他已经都准备好了。他完全知道球会往何处去，而他自己会有什么反应。这就是准备。克利夫兰已经准备好要在第二季绝地反攻，而他们也做到了。在我告诉每个人，我们可能太迟了的时候，突然他们可以① 到此刻，我们已是进入“销售区域选择”（Vendor of Choice，VOC）专案的时期（参阅十三章有关“飞跃”计划——特别授权销售特区的讨论），而克利夫兰所属的区域不再是原本地理上的划分区，而是属于一个由全国其他VOC 区域所组成的特别区。
做到。事情原本不该糟到那样的地步，而我对克利夫兰所有人可能造成的最大伤害，就是让他们认为，我们可以一而再、再而三地重演反败为胜的戏码。
如果你是杰出的危机管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下来问你自己：
“一开始的危机是否就是我造成的？”这个答案通常是“是”。它可能会让你筋疲力竭。领导——不论你是美式足球教练、美国总统，或是公司最高总裁——是件令人疲累的事，它最后都需要“付费”。而如果不是，那意味着你不够努力，第七章的最高10 大秘诀适用于每个人。如果早上会想赖床或是想在浴室里待很久，那你该换个工作了。筋疲力竭还可能不是问题的核心。
对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。“撞墙”的挫折对领导人而言还不是真的危险，真正的危险是当他“画下空白”，一片空白时。1992 年的7 月及8 月，我坐下来再一次评估整个状况，当我自问：“我该如何提高这个团队的标准？”我知道自己就在“画空白”。
“熟悉”不见得会让人感到羞耻，但是它会让人自满的“死于安乐”。
在三四年的“疯狂3 月篮球赛”、“克利夫兰传统竞赛”、黑板教学、直言、“言行合一”等方法后，即便是最优秀的团队也会开始麻木。
而最重要的底线是：保持新鲜！
警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。
注意下列的征兆：
1。相同的错误发生——你，以及你的团队。
2。不一致。
3。基本动作并未被顺利执行。
4。完成一般目标需要用到额外的努力。
5。你的超级营业员开始打发时间。
6。会议无聊而平淡。
7。对去年或上一季有太多回忆。
8。开始延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。
9。你总是最后一个才知道问题或是重要发展。
从第一条开始，一而再、再而三地重复犯同样错误，即意味着你并未做检查追踪。1988 年当我们发动“噩运的5046”专案时，我犯了一项错误。我将重责大任授权给比尔·胡克威，而他也有样学样地，把任务授权给一组特别挑选的业务代表。接着我和他就退居旁观，使得整个专案推动错误百出。
那真是令人不忍卒睹，我几乎要受不了，站起身离开做简报的会议室。我也考虑到要停止该专案的推动——那真是我应该做的，但我并不想伤害任何人的感受，毕竟业务代表们也很认真地在准备简报。
从那次的经验我学到了，产品上市推动专案非常重要，你不能将之视为一次“经验学习”，或是可以用来练习授权的方案。那时我就该挺身而出，停止所有进展，并向大家解释为什么。而在事件发生近6 年后，我察觉到当我大声评论“5046”专案是项灾难时，仍然有业务代表或经理人存着该项专案很有效、很成功的印象。如果我当初立即说出正确的看法，那种错误的印象会在当时就消逝。
相对于5046 专案，我对高速全功能影印机专案就如同老鹰盯着猎物般地全力盯催，我要求参与专案的人每天向我做最新状况的简报。在5046 专案后，我们的新产品上市专案，再没有尝到失败的滋味。如果我们曾有过失败，那也是在告诉我，是该玩一玩把驴子尾巴钉起来的游戏了——而我就是那头犯错的笨驴子。
但是请你分清楚，我要前述所说的是犯下“相同”的错误。如果你在冒险（而你一定要冒险），你就可能会犯错，犯下未犯的错。如果礼拜五到了，而我那一周都还没有犯任何错误，我就会开始担心自己不敢冒险，而且创意不够。
我尽量避免为了检查错误而召开正式会议，但是我会私下召集他们，一起探讨错误的发生原因。应该要问的问题永远都是：“哪里出了毛病，我们该如何防止它再度发生？”
最古老的骗术发展并运作某个流程的目的，是要维持一致性。艾默生（Ralph WaldoEmerson）曾说：“愚蠢的一致，是心灵小小的妖怪。”但是一致的流程却没有任何愚笨之处。
一旦事情开始变得杂乱无章，你就该检视你的流程。通常的情况是你有个流程，但你从未用过它。“流程”的存在数目远超过充斥着债券市场的垃圾债券，但是很多“流程”都是孤儿——没有人要领养运用。
初到克利夫兰时，他们并不想运用XAMP——施乐客户管理流程（XeroxAccount Management Process）。为什么？没有人可以回答我这个问题。如果XAMP 被忽略是因为克利夫兰有个自然形成、更好的流程，那问题就不会太糟，但事实上他们什么都没有。提到不一致，这就是！每个主要客户的业务代表及经理人都有自己不同的做业务方式，有的好，有的不好。某个月，某个业务代表会绩效高飞，但下个月他可能就会坠机失火。
为基本动作祈福“阻挡及擒抱”可以说是美式足球的全部。如果这些基本动作不落实，其余的每件事就会乱七八糟。1992 年的冬季及春季，当克利夫兰正在自掘坟墓时，订单率不断下降。这应该已经让我了解到麻烦正在形成，但是我却忽视它。那时我其实可以回头检视业务代表们，是否有维持每天四次拜访客户的最低要求。我敢打赌他们没有。我天真地假设，任何一个打破许多销售纪录的团队，自然会保持高量的客户拜访数。真是做梦！
以下的案例就当我是不小心说溜嘴。1991 年克利夫兰有个“额外努力——平凡目标”的案例没有逃过我的法眼，而这也是为什么会有个成功的1991年的原因之一。当时克利夫兰正要签下它有史以来最大宗的单一影印机生意，所有的条款都已经讲座出来，除了等着提笔签约及开香槟庆祝外，已没有别的事可做。我的老板乔·范伦第（Joe Valenti）甚至要搭机来参加这场盛会。
对我们及客户而言，那是个大日子。南酋·魏特妮（NancyVetrone），原件影印公司的总裁，也是我们的客户，和我们一样高兴。会面的时间到了，我们全部聚集在她的会议室内，最后一次检视合约。然后发生了什么？还记得墨菲定律的推论“没有问题就是有问题”吗？我们把合约搞砸了——很夸张地搞砸了。她认为我们应该知道的，我们其实不知道；而我们认为她知道的，她其实不知道。平凡的沟通过程发生断层，而当我试着理清问题时，其他的错误又浮现台面。该名业务代表害怕得抖个不停，以致于佛瑞德·汤玛斯必须把他带到会议室外走走，使他平静下来。佛瑞德后来告诉我，一走到只剩他们两个人的地方时，他问那名业务代表：“你到底把合约怎么了？”
我的老板也当场勃然大怒，而我无法责怪他。乔建议我们撤销合约，先回到办公室，以免整笔生意永远消失。我只得再一次转向佛瑞德，并小声告诉他：“把他请出这里？？，我不会离开这里，直到我们签下这笔生意为止。”
7 个小时之后，我依然在会议室内。而最后，我们终于使所有的支离破碎再结合成整体。
几个星期之后，乔在电梯里遇到我们某位业务人员，当时他仍为那次事件耿耿于怀，于是对着这名业务人员发牢骚：“你们这些家伙真的搞砸了！”
当电梯门打开，那名业务人员离开之后，他又对自己说：“哈！老乔，他们都是像这样的。”乔告诉我这件事的时候，我大笑不已。但是如果他们真的都像这样，我会立刻要他把我调走。
擦拭星星那些超级巨星——超级营业员，会第一个注意到领导者已经失去重心，并且会第一个做出反应。绩效不会立即就有明显的下降，但是那些表现卓越的人会开始往下掉。我并不能确知原因，但很有可能是因为他们不再收到需要的关爱及教育，或者是推动及激励去维持巅峰业绩。
我们可以用一级方程式大赛车来类推这件事。如果赛车的机械没有调整完好，没有小心保养，也没有高燃率烷汽油，要它绕个跑道可能还可以，但要它打破纪录就不可能了。
另外一个因素可能是这些组织里的佼佼者，几乎是运用自己最大极限的技巧及能力，永远在逼迫自己尽力向前，而一旦他们所受到的支援有了一丁点变化，影响就会以倍数扩大。
郁闷会议一个无聊的会议代表了两件事：会开得太多，以及他们没有完成任何事。
就我而言，会议是最后选择的“休闲”；唯有别无他法可以完成目标时，我才会召开会议。我的“会议恐惧症”是一种对施乐公司文化（有一度将开会视同如罗马天主教的庄严聚餐一样隆重）的反映。以往，一整天的会议算是家常便饭，但是近几年来，公司已逐渐要求我们要更善用时间。
我将会议运用在市场测试的观念、动脑激荡，以及解决问题，与会者通常也都能畅所欲言，我期望有矛盾及冲突，但我也期待与会者都能聆听，并尊重他人的意见。一旦决策已下，而我们离开会议室，将是团结一致地离开。
回想1992 年4 月的那次会议，我想我们的会议已经变成互相恭贺的议程，而不再有前三年总会听到的闹哄哄的争吵和讨论声。完美的过去当你开始漫步在回忆的路途上时，最好的日子已经在你身后了。至少，回忆告诉了我现在并不像过去一样令人满意。缺乏真正的挑战目标，是开始令你缅怀过去的导火线。我们花了四个月的时间沉醉在回想1991 年的荣耀时日，而如果其中一半的时间及一半精力能够被用在1992 年，就不会有任何问题了。
拖延是领导者最该死的罪过之一。愈是拖延，事情愈糟糕。但你会掉入这个陷阱的原因之一是，你害怕事情会让整条船摇晃，毕竟你的船员才刚赢得美国杯冠军。
相信我，当你的组织变得愈来愈成功时，去做影响别人生活的强硬决策，以及挺身而出传达坏消息，不会变得比较简单；事实上，它会变得更难。友谊、共享的经验、并肩作战的故事、“我在你左右”的同志精神，最终会变成主要的阻碍。
如果领导者总是最后一个知道，那他的沟通系统就已经短路了。很幸运地，这种事并未发生在我身上——至少就我所知（或许这次我就是最后一个才知道？）。事实上，我反而有相反的困扰：我常常是第一个知道的人。有一段时间，我的办公室就像教堂的忏悔室，我听到婚姻破裂、酗酒，以及其他种种问题。某天，一位业务代表甚至提起自杀的事。想要成为领导者？好啊！但你永远不会知道什么事将踏进你的门里。
但是，如果这些事并没有走进你的门里，可能意味着你没有和你的人做接触，你和他们之间有无法突破的障碍。上一次属下走进你的办公室，请教你私人问题是什么时候？好几个月以前？从来没有？问你自己为什么。
那个夏季的剩余日子里，我不停地问自己问题，而“接下来呢？”是我最常自问的。我的老板鼓励我，定下到罗彻斯特总部工作几年的决心。茱莉和我一再地讨论这个提议。她是俄亥俄州土生土长的哥伦布人，而罗彻斯特是个离家遥远的地方；之前她曾毫无怨言地随我搬到明尼苏达，然后再搬到克利夫兰。
8 月，我们做了决定。在克利夫兰其余人都尚不知情的情况下，派翠·依莉庄度已被正式任命为我的继任者。派翠是我一开始就带到克利夫兰的人，而我也公开说了好几年，如果我有异动，派翠就会接下克利夫兰地区经理的工作。我并不是那个做下决定的人，不过施乐很明智，看到她卓越的能力，并且毫不怀疑地就让她接替我的工作。在这个人事异动正式公布前，我和茱莉为佛瑞德·汤玛斯举行了一场饯别舞会——他已荣升为全国性客户经理了。我们全力筹划，而所有销售管理幕僚也都来了。我们又吃、又喝、又跳舞，到凌晨3 点还肩搭着肩一起在厨房里唱着詹姆士·泰勒（James Taylor）的歌。现在回想起来，那时有一点像是“玛莉·泰勒·莫尔秀”最后一集的演出：眼里带泪，气氛感伤。
当天我也没有说出我的计划。9 月，要等到我正式在会议室里将派翠介绍给她的新销售团队时，我才会说，虽然那还要好几个礼拜。那天晚上是属于佛瑞德的，但那也是我们向他们每个人说谢谢的方式——谢谢你们，再见！
①第十五章 坚强的爱——一封家书保持开放的视野及好奇心，并且请你尽全力去学习你所能学到的。
做每件事要保持竞争的心，但请记得，你只能尽你所能；如果这样还不�