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五、成为有勇气的管理者
一个有勇气的管理者，会具有下列几项特质：
1．对于自我价值观、行为模式、思考模式，要时常感到无法满足于现状，并且具备改变自我的勇气，要求自己精益求精。
2．为了革新自己目前的现状，要能够客观面对自己的问题或职责，不轻易放弃，更不萌生逃避的念头，具有追根究底的毅力与勇气。
一个有勇气的领导者，为了更上一层楼或者突破困境，要不断地追问为什么？为什么？为什么？直到找寻到答案为止。由于有时光凭眼睛并不能看出真正的原因，因此，不断地探索答案，将隐匿的原因自黑暗处勘查出来，才能达到超越自我的目标。
3．聆听他人的声音，并且诚实面对自己不足的部分，强迫自己要有学习的勇气。一个有勇气的领导者，往往会拥有“三人行必有我师”的谦虚胸怀，并且能不断从他人身上吸收新知。
4．为了改变自己，要能够随时鼓起勇气，跨出改变的步伐。一个有勇气的领导者，对于凡事都不该有“再等一下”的心态，而应把握当下，即时踏出行动的第一步。
5．面临恶化的事态时，要拥有“再来一次”的勇气与决心。一个有勇气的领导者不会逃避问题，而会勇于面对失败和困境，并且力图振作，在失败中重新开始。
这种“再来一次”的勇气，在诸多情况下都是很受用的。当你感叹为什么工作量这么多之前，不妨试着“再来一次”，重新检讨自己是否要列出一张有效分配工作的计划表。当你在缺乏足够的时间而开始烦躁不安之前，不妨试着“再来一次”，有效地利用每一分每一秒，并重新反省自己的生活态度。当你抱怨没有人愿意协助你之前，不妨试着“再来一次”，反省自己是否曾经帮助过他人。当你感叹与客户的商谈并不顺利之前，不妨试着“再来一次”，打通电话给客户，寻求第二次的拜访机会。
总结来说，一个有勇气的领导者，只要能舍弃对自己的能力、资质所抱持的先入为主观念，并且抱持着要让自己“向上提升”的进取心，就能订立与实现超越自我的目标。
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六、管理者的姿态与生活
第一生命会会长矢野一郎的著作《姿势与生活》中曾说：“人类的心灵活动与大脑的活动，在达到正确的姿势时，它们的活动力将能发挥到最高点。”或许我们不是学医的人，所以可能不太熟悉这类医学理论，但若是将“姿势”的活动概括到“心灵的姿势”，也就是所谓的态度、心理建设等精神层面，那在职场中不也是存在着一些姿势不好的人吗？
举例子来说，当上司下达了一项必须执行的任务，然而在执行过程中困难重重，使得任务的达成越发艰难，这时一般人大多都会心生不满，开始抱怨社会、上级主管、后辈、承办者等等，而这种将责任转嫁他人的心态，正是一种负面的“心灵姿势”表现。
现在，你也不妨自我检测一下，当自己遭遇上述情况时，你的心灵姿势为何？当你的工作目标，因为某种因素迟迟无法达成时，请试着想像在这样的困境下，你的内心会是怎样的想法呢？
1．陷入困境，马上自暴自弃。
2．不至于自暴自弃，但已经决定要放弃努力，并随着外在状况随波逐流。
3．心中虽然愤慨世间的不公平，不过仍会把痛苦忍下，继续咬紧牙根努力。
选择1的人，属于下下之人。这类型的人，不管遇上任何事，总是抱持着逆来顺受的态度，并且经常表现出一副无所谓的样子，永远难成大事。
选择2的人，属于下上之人。此类型的人遇到困难时，大多会用“没有挽回的机会”、“运气不好”为借口，心里虽然明白懊恼也没有用，但是一想到自己的付出，没有得到任何回馈，仍然会感到莫名的沮丧。
选择3的人，属于中上之人。这类型的人对于困难即使感到懊恼，但仍会努力让自己振作起来，并且会咬紧牙关、持续奋斗，以求突破困境。而大多数杰出的管理者，往往也会选择第三个选项。
一般来说，要成为一个出类拔萃的管理者，除了要经常以“作为中上之人”为目标外，同时也要懂得学习对人生抱持积极乐观的态度，如此才能具备正确的工作心态与生活态度。而以下十点有助于你培养正面、积极的处事态度。
1．沮丧时，在纸上写下自己的优点和才能，并试着互相比较。
2．以一边行动、一边思考的模式，作为处事的原则。
3．不要等待资讯自动上门，而要主动将资讯散发出去。
4．检视过去的生涯经历，找出往后想要实现的目标。
5．确认工作网络的设立。
6．即使失败，也要具备振作奋斗的精神。
7．换个角度，不妨尝试看看背负风险的滋味。
8．对于唯唯诺诺的人，试着要他说一次真心话。
9。凡事不要怠忽最基本的训练。
10．抱持严以律己的精神。
作为管理者，往往要背负比他人更多的压力与外界期许，所以，不要认为自己已达到某种程度，就可以感到满足了，也不要因为遭遇了挫败，就觉得自己一无是处。能力所造成的差距不大，而努力所造成的差距，则大到你无法想像的地步；往往比他人多一点努力，多一点辛劳，人跟人的区别就划清了界限。正如许多卓越的管理者，也都是在历经多次挫败后，仍依然对于目标努力不懈，才能迈向成功的康庄大道！
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七、管理者应具备的六大能力（1）
美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。
◆沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通（munication）即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。
6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。
◆协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。
社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。。 最好的txt下载网
七、管理者应具备的六大能力（2）
当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。
◆规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒（John G．Miller）所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对！这件事是我负责的。”
米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”
事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽