嬉猩现薄Ｈ绻衣砩咸拱祝敲唇芸司突嵩谌ト毡镜囊淮沃匾β业穆猛局刑秸飧鱿ⅰＮ已≡竦鹊剿诨孛拦姆苫咸拱住Ｕ飧黾苹淮恚薎RS的通知复印件寄到了他家里，结果他知道这个消息比我的计划要早一些。“你为什么当时不告诉我呢？”成为一个不可避免的问题。我能做的只是懦弱地解释我正在等他把更重要的事情处理完再说。“至少没有罚款，”我补充说，“只是多缴了税金和利息。” 毫无疑问，我的完全坦白延后了，超出我平常的期限。迟八个多小时有点多。作为惯例，如果事情不紧急，我会等到当天下班。除非需要杰克快做决定，否则没有必要打断正常的事务流程。我用这种延后几小时模式来承认错误，在喝一杯冰马提尼大约一小时前更好地处理这种“本来可能会更糟糕”的事务。 要获得信任你必须给予信任。我一直重复这一点是因为它如此重要。在所有存在的工作关系中，只有员工和他们老板之间的关系是如此依赖于信任以至于最微小的瑕疵或缺陷都有可能造成灾难性的破坏。 这就给双方造成很大压力。好的经理人必须允许员工全权代表他们并能容忍其后果。相应地，员工必须采取已确立的议程，赋予其首要的个人和职业重要性。如果等式的这两方不存在，那么这种关系可能不会立刻破裂，但是可能就不会像——在我看来，本来应该，能够而且必须的那么牢固、有效率、令人满意。 书 包 网 txt小说上传分享
信任小贴士
要获得信任，双方必须都给予信任。解决它——不要害怕反对，但是要准备提供解决办法。 好主意来自公司的上层、下层或者同级。 承认你的错误——毕竟，人难免犯错。但是不要重复错误。 把上司的议程变成你自己的议程。 。。
自信
我当时吓坏了。在亚利桑那州凤凰城，我们从2500英尺的高度俯瞰太阳炽烤的大地。从我的视角望去，大块的米色、褐色和青铜色夹杂着高尔夫球场郁郁葱葱的绿色，碧绿的游泳池，黑黝黝的仙人掌一望无垠。蔚蓝的天空，银色的双翼，一片寂静。没有嘈杂，没有喧嚣，没有一丝人类和机器会再次统治地球的狂妄宣告。只有万籁俱寂。 而这只是公司的又一次额外奖励。 通用，这个商业飞机发动机生产业傲视群雄的龙头老大，正在奖励一些员工外出旅游，每人乘坐一架滑翔机飞半小时。这种“待遇”是庆祝10月份公司领导会议结束，往年这个会都在亚利桑那的比尔特摩举行。我是参会的员工干部之一，在回家之前的现在消磨时间——或者被消磨。 平常情况下，如果没有同事的劝说，我宁可待在宾馆的房间里。但是必须尊重团队精神，即使这次远足也更像啤酒和保龄球晚会一样喧闹地嬉戏，而不是教授有用技能和战略的研讨会。 我努力保持镇定，直到通用的专门医师索罗·米尔斯向刚把一个大篷车开到机场的弗兰克·特潘要汽车钥匙。弗兰克正要爬进滑翔机机舱。“钥匙吗？”弗兰克问。 “是的，钥匙——这样等你死了，我就不用在你身上摸索，把钥匙拿下来了。”索罗面无表情地说。 轮到我进机舱时，我不情愿地爬进去，更没多少热情。但是小小的单引擎牵引飞机猛拉我们离开地面朝西飞后，我的心就七上八下。是在朝东飞吗？在前后座的机舱里，我甚至想到要贿赂坐在我身后的飞行指导，说服他不要把机舱从牵引飞机上松开。但是就在我确认自己身上的钱足够贿赂飞行指导时，机舱滑开了，我们直上云霄，飞得更高了。 我假装欣赏风景，我得承认景色很壮观，足以镇定我的神经。同时，罗德·拜伦（我不知道他的确切名字）向我讲解踏板如何起作用，有关方向舵的知识，控制杆如何上下左右地控制方向。他简直是在浪费生命。他说的话我几乎一句都听不进去。然后，这个飞行员说了一句话把我吓懵了，“好啦，都是你的啦。” 都什么？他不知怎么居然以为我想驾驶这个该死的东西。我足足几秒钟没说出话来。然后大叫：“不，不……是他们把我弄来的。我不想开飞机！” 我想这个飞行员没听懂。飞机似乎在急速下降，就像它先前上升的速度一样。或许他心脏病发作了。要么就是我心脏病发作了。 “试一下。”他说。 “没门。你开我欣赏景色就好。” “来吧。你会发现很简单的。” “你以为我刚才听你的话了吗？我以为你只是在让我有个印象而已！” 他放弃了，慢慢地转了几圈让我欣赏景色，然后把我带回机场平稳着陆。 “怎么样？”树脂玻璃的机舱盖一打开，我的同事就上前来问我。 “小菜一碟。”我板起微微泛绿的脸撒了个谎。 我为什么要提这个故事呢？谈到信心，我想增强其中的说服力。我可以肯定地说你要么有信心——我指的是自信——要么就没有。有无信心跟是否喜欢各种形式的娱乐自杀没有关系。我同意踏上那架滑翔机是因为我不善于拒绝。但是我很了解自己，知道如果我当时拿住飞机控制杆就意味着我不仅缺乏性格，而且没头脑，更缺乏基本的生存本能。 那么为什么我要写信心呢？商业书籍通常没有在这方面花足够的时间。有时信心会伪装成无能、过度谨慎、厌恶变革、消极，或者喜欢吹毛求疵，使得当泰坦尼克号都沉了，每个人还在注意如何重新摆放甲板上的椅子。当要做商业报告，发布风险评估，或者必须批准一个冒险的交易时，很少有人愿意说，“不，不……他们把我弄来的。我不想开飞机”。相反，我们制造借口逃避。无论这些困境以哪种形式出现，本质上仍然是缺乏信心。但是我认为一旦我们知道怎么回事，要处理就很容易了。 培养对自己技术的信心在商业和生活中至关重要在字典中，信心是定义得最糟糕的词之一。我们的字典称之为“一种依赖自我或者某人情况的感觉或意识”。按照这个标准，如果我屈服于那个飞行员的劝说，那就说明我对结果有信心；实际上，我当时依靠的是自己，才使我们摆脱一个可怕的命运。一头扎进仙人掌堆里可不是什么好路。 坦白说，就信心而言，我也给不出比韦伯斯特大字典好多少的正式定义。但是我想在过去的25年中，我比大多数人看到过更多不断进步的商业自信，特别是由于我有一半的时间坐在离世界上最自信的人只有20英寸的地方。基于我的经验，我敢说自信与五大同等重要的因素相伴而生。这五大因素是： 经验 纪律 现实主义 完美主义 灵活性 好的经理人帮助他人培养自信这五个因素构成一个核查表，我们可以用来确定自信是否正在产生，或被扼杀，还是沦为有勇无谋和自我欺骗的脆弱外壳。在评估你自己和你的团队的表现时，只要注意这五者——或者反过来，当心这五者是否缺乏——就能产生很大的差别。
经验
一个管理良好的人力资源部——通用的人力资源部当然如此——起到公司交叉路口的作用。一直以来，几乎每个人和每个重要的组织事务都要通过交叉部门。这里可以成为宝贵的经验——建立自信的经验车载斗量的一个地方。当我摆脱我在通用的第一份工作，离开法律部的资料室时，我并不知道这一点。但是我在人力资源部的工作提供了深刻广泛的经验，相当于一个大学课程，教会我如何招聘、解雇、培训、赔偿，基本培养起成功商业经营的才能。 1977年我加入国际人力资源部不久，他们把我们部门的一部分搬到了康涅狄格州的韦斯特波特。作为附属单位，韦斯特波特没有自己的内部人力资源基础设施。我立刻填补这一空白，承担起当地人力资源支持领导的大部分工作，例如给新员工提供退休金、医疗和其他福利项目的信息，并且为行政职位招聘进行初期筛选。这种“自由劳动”（只能用这个词形容），是个出色的方法，能够获得新技能、扩大关系网，赢得乐意主动工作的好名声。这种机会按照公司不同各异，但是对人力资源来说，有些职能可以拓展得更细，包括公共关系、销售支持和客户服务。 我可以说自己事实上已经成为韦斯特波特当时的人力资源专员，我很快发现当牵涉到像进行招聘面试这种责任不小的人力资源工作时，自己就毫无头绪。结果是，我雇用的员工——说筛选更确切——效果还不错，其中一些仍然在公司，这个结果对像我这样的招聘新手来说算不错了。当时，像任何有抱负的人力资源专员一样，我善于解释员工福利的实施情况。要想出深入人心的问题以挖掘应聘者的优缺点——是很难的。然而现在我可以看出当时我本能地遵循聪明的面试官的一个核心作用：闭嘴，听应聘者的。 使你的上司生活更轻松在做人力资源和其他任务时，我还遵循另一个原则，而这个应对良方就是：使你的上司生活更轻松。我当时的上司鲍伯·豪顿忙于许多其他事务，不想做任何那种杂务。他很高兴我能够接管这些杂务，这样他就从中解脱出来。 我总是很惊讶，很多人那么不愿意跳出老框子，尝试一下。主动帮助那些由于突然危机或者紧张的期限而被额外工作淹没的人比其他大多数方式都更能获得经验。付出一小时或一下午，你就能接触一个新领域、新问题、新要求。如果你并不总是埋头于自己的工作，就有很多机会积极帮助团队的其他成员。我偶尔会遇到少数人会像停尸房一般镇静自若，盯着天花板或者看杂志，完全熟视无睹自己左边或右边几英寸的地方另一些同事正在忙得鸡飞狗跳。我为这些看杂志的人感到遗憾。我的座右铭——无论那时还是现在——都是“宁可累死，也不闲死”。我认为无聊比过度劳累更能毁掉许多本可以令人满意，卓有成效的工作。无聊除了使人变得愚笨，还确实表明你已经停止学习，不再成长。 想想上一次你觉得彻底无聊的时候。那么想像一下花足足八个小时感受这种情绪。想像一下一周要无聊40个小时。想像一下要忍受30年。 你还会告诉我你宁可闲死不愿累死吗？ 跟杰克·韦尔奇共事的14年来，我很少能够提出一个上限为两年或三年的工作任务。但是如果我在当今瞬息万变的商业环境中从头开始的话，我想我会倾向于更频繁的工作调动。我提倡只要存在挑战的机会，不一定要在公司间跳槽。即使如此，可能也不会像职业终身制普遍的时代那样损害你的前途。 当我有时对自己工作中机械的一面感到沮丧时，就会跟杰克打趣说：“我已经陷入工作的死胡同。”若不是跟他共事，我绝不会待在一个职位上超过四五年。我总是这样抱怨：“我已经在这个走到尽头的工作上干了10年（11年，12年……）。是时候换工作了。”而他总是有一个标准的回应，在我看来其中提供了一个宝贵的讯息。他会说：“我干这个工作已经有17年（18，19年……）了，还没觉得它到头了呢。只要你的工作能够提供挑战和成长的空间，就没有理由发出这种是时候换工作的论调。” 你的工作应该提供成长的空间——否则就是换工作的时候了在20年通用首席执行官生涯的末尾，杰克·韦尔奇仍然在成长。1981年他投入这份工作的显著才能和独特技巧与日俱增，并且随着岁月变换历久弥新。当你跟某个拟订战略的人打交道时，很难做到准确量化，但是在我跟他共事这么多年里，我可以说杰克不断进步，他堪称老师、沟通者、协商者和创新者，仅列举这四个方面——我能够一下子列出一个好几页的单子。他从第一天起就爱自己的工作，并且随着岁月荏苒这种爱与日俱增。 由于杰克·韦尔奇无穷的热情，我也不断成长，我比1989年时变得更快、更稳，成为一个更好的解决问题者和进步者。为什么呢？杰克·韦尔奇对我有足够的信心，他退居幕后，放手让我自己想出解决办法，急中生智。这样我不由自主地成长起来。 在我看来，“你处理吧”是句神奇的话，能够建立信心，杰克总是把它挂在嘴边。如果员工经常听到这句话，很快每个人都会开始对自己说，“我会处理的”。虽然仅仅是语法上细微的转换，却打开了一个成长和信心的天地。那些渴望管理上司的人，请跟我念：“我会处理的。”
纪律（1）
有人问我如何建立自信心，我就会想起一个改编的非常古老的笑话，是讲卡耐基音乐厅的：几个游客正在曼哈顿中心游逛，想要找到这个传奇式的音乐厅。无奈他们却迷路了，而且就在音乐厅附近；他们叫住一个著名的德国古典音乐指挥家问路。“卡耐基音乐厅怎么走？”他们询问。这位以锋芒毕露著称的大师，轻轻地瞥了他们一眼，吼道：“练习，练习，练习！” 如何培养自信心呢？纪律，纪律，纪律。 没有纪律，一个忙碌的员工、经理人或执行官必然会面临灾难。这里我指的纪律是坚决顽固地把漏洞堵上，无论关闭漏洞时碰到什么样的困难。你不能耽搁或者半途而废——否则会招来灭顶之灾。 我从来没有一个要做事情列表，因为列表用的时间很快就会占用本来应该处理表上最后一些事情所用的时间。分清所有工作的轻重缓急很重要，但是在我看来，花大量时间整理顺序却是在浪费时间。利用一个立刻坚持到底的原则，我就没有必要列表跟进事务进展，我从来都不必在这种耗时的排列顺序上花时间。分级排列工作——重要性高的排在低的前面——并不总是聪明的办法。重要性低和被低估的事项会不可避免地落到表格的最后，遭到遗忘，直到它们的消失引发一场危机。而且，把事务按照重要性分级完全是主观的。你的评估可能完全错误。 任何工作的98％都是坚持到底任何工作的98％都是坚持到底，98％的