跟你对着干。
如果是前一种，当你把自己的情绪发泄到别人身上时，实际上是将负面能量也丢给了其他人去消化，这有点像中国人常说的：“宁愿我负天下人，不可天下人负我！”
如果是后一种，天晓得事态会发展到什么地步，虽然商场上一直是：没有永久的敌人，也没有永久的朋友！但敌意造就的失败却也比比皆是。长久以来建立起来的信任、默契很可能在短短的几分钟内土崩瓦解，没人愿意毁了自己的生意甚至是大好前程。
就算是你处于有利位置，对方因为某种原因不能给你好看，但是谁又能保证在时机成熟的时候，你背上不会被人插上一刀呢？
操作方向：
情绪是一种能量，它既可以成就一件事、一个人，也可以轻而易举的毁掉任何你希望的……
在职场中，专业的从业人员利用展示情绪达到自己的目的，而不仅仅是为自己的情绪找个出口，而是让情绪成为自己手中的工具，如果要达到这个目的则必须保持冷静，冷静的分析环境、博弈的双方等等，不管是对下属、上司还是对竞争对手、合作伙伴的互动中，不被情绪左右是获得成功最基础的个人能力之一。
时保持冷静，任何情绪的流露都应该是有目的的，有价值的（虽然这并不容易做到），一旦我们陷入激烈的情绪，以下事件便难以避免，但这几项中无论哪一项都会造成人际危机！
愤怒…我们曾经的辉煌
案例2：
老冯在某咨询公司工作，他的助手小张是个既勤快又温和的女孩子，但是老冯发现，好几次他交给小张的工作都没能及时完成，终于在小张又一次延误了与某公司的合同签字时，他再也忍不住了，在工作总结会上大发雷霆，把小张臭骂了一顿，并威胁她，如果再有下次就开除她。
等老冯冷静下来后觉得自己做得有些过火，小张这时一把鼻涕一把眼泪地把今天的事情摆了一遍，这其中不仅有老冯交给她的其他事情，还有老冯妻子忘了家里的钥匙、女儿吃饭时发现自己忘记带钱，老冯的生日派对的筹备，老冯他副手的一些事情等等，他这才发现，小张今天一天做的事情一点都不少，而且全部都是以自己为中心发生的……
分析：
过分激烈的情绪虽然有用，但是也有的时候却会变得很可怕，其原因在于——过激的情绪会开启“应激机制”，让我们进入“非常状态”。
人的行动、思维无一不是我们的意识与客观世界相互作用的产物，而意识与客观世界之间是依靠人类的各种感观相联系的，它们负责把客观世界的各种信息输送到我们神经中枢，通过分析得出结果，根据结果产生行为和思维。
正确的结果、行为依赖与正确、全面的信息、正常的识别、正确的处理，三者缺一不可！
说起来这很容易，但是我们大脑的运作却绝非如此简单，以至于现在科技依然无法了解我们是如何处理信息的，但有一点是可以肯定的——我们的大脑不仅能够正确处理日常那些繁琐、枯燥、毫无特别之处的常规事件，使得我们能够做个典型的正常人，完成各种常规、高难工作，还有一套完美的应激机制，使得我们在非常规状态下爆发出潜在的能量！
愤怒就是这么一种机制！
首先，当人处于愤怒状态时，我们大脑中某个不常用的部分会突然兴奋，相应的会有一些列的化学变化，使得我们的信息处理机构产生变化（很多人有过——在愤怒时，预测后果、危险的能力减退），
其次；而这些变化会直接影响到我们的感观，使之变得与常态不同（比如，痛觉变得迟钝），其对信息的选择性、倾向性更强，表现在行动上则是——我们的行动能量明显上升，比如：说话声音变大、动作变得敏捷、力气突然变大、决策变得果断甚至是鲁莽。
这种机制产生的原因尚无定论，有人认为是源自人类初期恶劣的生存环景和为生存进行的残杀有紧密联系，但是现今社会，我们所处的环景恐怕很难在有机会碰到足以让这种机制适用的情况。
这种在人类繁衍中起到至关重要作用的机制，在先进社会中却时不时给我们造成麻烦。
每当这个时候，一个人无疑变成了聋子、瞎子、傻子，作出的任何事情大多是偏激、过分，甚至是错误的，即使侥幸做对了，也只能说明我们的运气实在是太好了，但下一次是否还会有如此运气呢？
操作方向：
愤怒是人类的一种应激的心理机制，是人类正常的生理现象，它对我们来说至关重要，也许我们可以说，有了它人类才能有今天，但是我们不总是需要它，好在它不是完全不可控的，但是要控制这头小魔怪必须刻意学习和练习，每个人的情绪规律变化规律有所不同，控制方法也不仅相同，平时多关注自己，找一找自己情绪变化的规律，甚至做一些有效的小暗示帮助自己解决情绪的升级问题。
总之得做点什么，找到这头小魔怪的弱点，先栓上个链子，等到它出来的时候，你只需拽住那条链子就好。 电子书 分享网站
事必躬亲和失误
企业中的管理者，除了自己的日常工作外一般都承担着培训下属的职责，这不仅仅是因为身为部门的管理者，员工的能力会直接影响到部门的工作业绩，还因为企业中有能力得管理者中，很少有“菜鸟”级别的（即刚刚开始工作，没有从事过具体事务）。
管理者一般都是由有一定工作经验，而且在工作中的表现相对出色（至少比大多数下属）的员工担当，因为有较多的机会接触更多的人和更多类型的事件，一般都会有其独到的工作方法和相对丰富的工作经验，所以
虽然身为管理者，往往有出色的工作表现，但是仅仅凭借一己之力毕竟无法完成部门内（公司内）所有的事务，所以才需要有更多的人写作完成工作。
但是即便是这样一个目的看似明确，对大家（培训者和被培训者）都有好处的事情，仔细想来却也颇为复杂。
因为，既然要培训，则必须回答几个问题。
首先，培训包括几方面因素？
这个比较好回答，从角色分：培训者、受训者；从侧重点分：人、事；还有目的、手段、结果……
但是要培训员工的哪些技巧？
培训的内容？工作方法？做事技巧？主动性和自主思考的能力？
采用何种方式培训属下呢？
像母亲一样手把手的教授？还是任凭下属自己去摸索？抑或是时不时的在关键环节提示一下？……或者我们可以采取任何我们认为适合的方法，而不去考究它是否有效呢？
n 事必躬亲和失误
《吕氏春秋·察贤》
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不居，以身亲之，而单父亦治
曾经，我们对于那些像巫马期一般勤勉的管理者，总是冠以很多溢美之辞比如：事无巨细，全程关注，而且越是高级管理者这样做，越容易被人称赞，“事无巨细”成了高级管理者的一种美德，所以很多管理者都以此为准则，指导培训下属。
所以，我们便经常见到下面几个典型的场景：
场景1，培训老师站在白板前、讲台上，拿着教鞭或者激光笔，面对着学生侃侃而谈，告诉大家你该怎么做，不该这么做。
场景2，下属或者徒弟恭恭敬敬地站在边上，领导或者师父坐在那里详细地叙述着：这件事该找谁？什么是该做的？什么是不该做的？先做什么？后做什么？
很多管理者会不厌其烦的将一件事情分解为诸多细节，然后逐一告诉自己的下属——这个这么做、那个那么做、碰到这种情况这么做、碰到那种情况那么做……有时甚至会开列一张清单，上面不仅写着要做的事宜，还详细写着具体的操作方法，让下属按图索骥，然后每做一项都做一番评论……
通常，这种方法被认为是——最节省时间、出错最少、最容易控制、下属最省力、最能学到东西，但是真的如此么？
的确，完全按照管理者的清单做，大多数时候会减少不必要的麻烦和错误，下属能从上级的评论和方法中获知自己不了解的方法和信息，但明眼人一眼便会看出了问题所在，事情的发展方向并不总是尽如人意，总会出现意外怎么办？即使没有意外，每天发生的事情总是千差万别的，碰到与以前完全不同的事情发生怎么办？作为管理者是否还要重复这一个过程（重新弄个清单给下属）？
碰到这种情况，很多平常惯用以上培训方法的管理者会理所当然的说：“你难道不会自己动动脑子？每次都要我来做，那我要你干什么吃的？！”
话是没错，但是说这番话的人则根本没有意识到——恰恰是自己一贯的处处包办控制行事方法才造成了下属事事依赖的习惯。
换个角度，从下属的立场考虑一下，如果我们的上司总是这样对待我们，我们又做何感想？
难道我们不会觉得自己被当成小孩子看待么？难道我们不会认为自己的创造力和思考被剥夺了？难道我们不会因为随时有解决方案付赠而不再去动脑筋了呢？难道我们就不会有更高明的解决方案么？
《韩非子 第三卷 第十篇 十过》
赵襄王学御于王子期，俄而与子期逐，三易马而三后。襄王曰：“子之教我御术未尽也。”对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后，则欲逮臣；先，则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。
赵襄王最初以为自己的落后是因为马匹不如子期，但是三次相互交换马匹，竟然都输给了子期，仍然不知道自己的问题错在何处，子期一语道破天机——襄王重事而轻马，注意力完全集中在了事上，完全忽略了马本身的状态，一味要马按照赵襄王的意愿行事。
分析：
所谓培训也好，指导也罢，其目的在于让下属具备更高的能力——以便他们能独立完成工作任务。
而能力的提升除了知识的获得，还有经验的累积。
就好比——我们很早就知道：火能伤害人类，这是知识。但当我们不慎被火烧伤，感到痛处的那个刹那，关于火所造成的痛苦便成了我们自身的经验，我们不但了解了火的危险，甚至还知道它对我们造成的伤害究竟有什么程度，这便是经验，一旦有了经验，相信任何一个人都会尽量避免重蹈覆辙。
而管理者的“清单”是一种知识，要使之成为经验，恐怕还必须允许下属做一些与之相反的行为，更何况这些知识中包含了太多下属不需要的成分，俗话说：需要的才是帮助，不需要的是唠叨。
虽然身为下属，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什么，身为上司只需让你的下属知道，你是他们坚强的后盾，当他们需要时，你会不遗余力的提供支持，并在他们请求帮助时，给予他们需要的知识和资源，这样，你便是个值得信赖的上司。
举个正面的例子：
某次，到某朋友（赵）所在的公司办事，发现他正忙着处理一个软件的界面问题：
工程师向赵抱怨（赵是项目经理）：软件界面设计的有问题，很难实现其中的某个效果，但是要解决这个问题其实很简单，只要把设计稍微修改一下既可（其简单程度连我这个外行人都能明白），虽然问题很简单、做这个决定也不成问题，但是赵却没有做任何决定，甚至没有发表任何建议，只将负责的设计师喊了过来，让他和工程师一起商量解决，而他自己则抓起手机一边打电话一边走到很远的地方，完全没有要参与的意思……
设计师和工程师两个人则讨论得热火朝天，不到一刻钟，居然过了四五个修改方案，最终两个人确定了一个双方都满意的方案，虽然设计比较复杂，但设计师却表示：自己会加个班，保证不会耽误项目进度，而且从开始讨论到达成协议，两个人的情绪一直十分高涨。
事后，问赵为什么不直接做出个决定，让设计师按照赵选定的方案重新修改设计（这样不是很简单、很节省时间么），赵的回答很有趣，他认为：
¨ 如果自己出面弄出个方案让设计师重做，那么这件事对于那个设计师来讲则定性为：错误被领导发现，责令改正，设计师处于被动位置，个人的感受可能会很不好。
而自己既不表示支持也不表示反对，则避免了为事件定性，让设计师负责解决问题，则把重点和注意力便落在了“解决”问题上，设计师处于主动作为位置，在感受方面会好很多。
¨ 所有的设计人员都会不同程度的，将设计方案看成是自己的作品，而推翻、修改他们的方案，意味着否定或者部分否定他们的作品，或多或少地在情绪上、言行上有所反弹，也是人之常情，更何况这些人中还有不少“质疑型”员工，“否定”很容易触发他们敏感的“安全”神经，令其感到不安全（让他们觉得自己也一起被否定了），从而下意识的启动自我防护行为——试图通过辩论来证明自己的方案是正确的，果真如此，你就不得不费尽口舌让他们明白你的想法和现实情况，但说实话——要做到这一点很困难。
而且，即使你让他们明白之后，因为前面的种种误解和辩论，大家的耐心和积极性都几乎被磨光了，这很不利于解决问题。
所以，无论如何不能让人感觉你是在“否定”他们。
¨ 如果是个执着、认真的设计师，听到要修改方案，肯定会追问原因，而转述工程师的话，一则未必能讲得清楚，二则其合理性也许会被质疑，这样一来又会引发诸多的争论，也许最终还要请工程师参与进来。
既然如此，不如最开始便让两个工作相关的人直接对话，设