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第二章 奔腾大战（3）
1998年是联想发展历史上最值得回忆的一年，联想成为电脑行业的有影响力的品牌，联想集团组建了新的高层管理机构，第100万台联想电脑诞生，联想第十次成为惠普公司在中国的最佳代理商，与全球第二大软件公司冠群联合组建“联想冠群”软件公司，与IBM签署在软件领域全面合作的协议，与用友公司建立了战略伙伴关系，以合约方式向世界著名调查公司IDC购买市场报告，购买了金山公司30％的股份，成立了华东、华南、东北、西南总部。
在这一年，柳传志被美国《时代》杂志评为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，排名第14位，联想集团也被称为观察中国信息产业的窗口。而所有这一切，都可追溯到1994年的那个联想微机事业部门。1998年，联想微机售出了763365台，比上一年又增加了75％，市场占有率进入亚太地区前三名，而其中的家用电脑成为亚太地区第一名。
第三章 掌舵联想（1）
一山与二虎
2000年4月1日，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，90％的财产，80％的员工和业务收入。至于新分出的公司的名称，杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字，他认为分拆就是为了避免品牌产生混淆，“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆。在反复商讨之后，郭为忍痛放弃了“联想”的招牌，将他的新战舰的名字定为“神州数码”。4月2日，神州数码举行了誓师大会，柳传志将一幅字送给了郭为：“再造辉煌。”4月3日，郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。
4月5日，柳传志约请媒体记者，就联想的新架构体系谈了自己的看法。柳传志说，联想整体公司的业务分为两大子公司：一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务；一个以原来的联想科技发展公司为主体组建神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
柳传志强调，这是内部组织架构的调整而不是分家，联想集团还是存在的。联想在良好业绩基础上的调整的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。随着Internet迅速普及，网络信息产业在未来将会是一个稳定的高速增长的市场。中国将成为国内外网络厂商纷纷抢滩的市场，国内企业必将面临全球化的竞争。作为IT产业的排头企业，联想集团在这场孕育着巨大商机的市场竞争中当然不甘落后。这次大规模结构调整就是为了在网络信息产业的信息服务和信息产品技术两个方面取得更大进步。联想这次业务和架构调整的原则是：从原有的实际以事业部为主的体系向子公司为主的体系转变，既使联想的几块主要业务相对集中，又存在有机的内部联系，从而达到公司整体业务的迅速发展。这次具体业务决策权的下放并不意味着柳传志等集团执委会领导的退休，柳传志仍然是整个集团的CEO，以柳传志为代表的执委会领导会站到更高的层面上进行决策。
2000年5月12日，联想举行了新财年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新财年大会，3000多人参加了会议。柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”，一面是“神州数码”，柳传志在大会发言中嘱咐杨元庆和郭为：“所有的叮嘱最后熔成三个字‘要谦虚’。已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两个字蒙住了眼睛。”他希望杨元庆、郭为能够开创联想的未来，若干年后能像韦尔奇和戴尔一样，能作为中国经济的代表得到美国领导人的接见。杨元庆和郭为挥舞着旗帜，一个高喊“联想的明天一定会更美好”，一个高喊“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵”。
2001年6月2日，柳传志在南海市知识经济论坛做了一场名为“联想为什么”的主题演讲，在演讲结束后接受了记者和听众的提问。当有人询问神州数码分拆是否会削弱联想品牌，柳传志如何考虑和评价拆分时，柳传志回答，联想总共有两块，一块是自有品牌，另一块是代理品牌。早年做分销代理时，做着做着就开始做自有品牌。刚开始，联想品牌与代理品牌之间档次不同，不存在直接竞争，所以相安无事。但后来，联想自己的产品开始向高端发展，矛盾开始出现。联想只有两种选择：要么别做自己品牌，要么别做代理。正是在这种背景下，联想做出了分拆的决定。分拆前两家在认股权证的问题上有点吃“大锅饭”的味道，大家的认股权一样，但干的事情却不同，造成员工心理不平衡。分拆之后各干各的，更有利于加强激励机制。领军人物出现当然是根本的原因，如果没有像杨元庆、郭为这样的人，联想不敢这样做。
柳传志讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的过程。一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部总经理的时候，联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会，但他把机会让给一位下属。当时柳传志问他为什么，他说：“对方其实是请我们去玩一次，跟工作没什么关系，还不如在家里干点事情。”而在当时，出国还是许多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人，连续犯错误，连续挨骂，进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。就像学裁缝一样，先给一块布给他做鞋垫，再给一块布给他做裤衩，然后才能给一块好料子给他做西服。锻炼的时间可以很短，但绝对不能刚学会做鞋垫就让他去做西服，这样会有很大风险。高层次人才培养并不一定要花很长时间，关键在于不断地给他机会和空间。
当有人询问如果杨元庆和郭为表现不佳时，柳传志会不会像长虹的倪润峰那样“重出江湖”或另请贤人时，柳传志表示，他和联想集团对杨元庆和郭为相当放心，他对杨元庆和郭为相当有信心，不会像倪润峰那样，但也不会放弃监督权。
对于柳传志以拆分联想的方式解决交接班问题的做法，有很多人表示难以理解，与国际知名企业相比，联想的规模并不是很大，还不到分拆的时候，而按照国际企业的用人原则，大可以在整合业务后，选择一人做领袖，另一人听凭自然。但是也有另外的评价，认为柳传志是用创造性的方式解决了交接班难题，大大丰富了中国企业管理的实践，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。为了留住一个人，甘愿将一手缔造的公司一分为二，这在信奉UP OR OUT的欧美商业社会中看起来不太可能发生，似乎是不可思议的，尤其是这家公司本身就不算大时，然而中国的联想这样做了，柳传志这样做了。他这样做的结果是留住了两个杰出人才，成就了两家公司，避免了人员出走给公司带来的动荡。
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第三章 掌舵联想（2）
在分拆后，有人询问杨元庆，这次拆分是不是如外面传言的“一山不能容二虎”时，杨元庆回答：“如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。”郭为也承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想的研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年成立了PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（惠普代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。当时联想科技规模不大，10多亿营业额，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为对柳传志将一个“山头”交给他，非常感激。“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情。怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
杨元庆认为即使没有郭为，分销代理业务也会分出去，何况有了郭为这样优秀的领军人物。最近一两年，由于上市公司法规的限制，他和郭为会在各自的轨道限制里面做各自的事情，但是未来各个公司有各个公司的发展道路，出现竞争应该是必然的事。
早在1999年底，《IT经理世界》上就刊登了一篇题为《后柳传志时代》的文章，在首页的巨幅照片上，柳传志、杨元庆和郭为的头像并列，柳传志居于中间。这篇文章预测了联想的未来，认为柳传志正在杨元庆和郭为之间犹豫不决，因为这次选择关系重大，直接影响联想的未来命运。柳传志一直说要在“赛马中识别好马”，但是如果两匹马并驾齐驱，难分伯仲，那又该怎么办？而杨元庆和郭为的情况正是如此。柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会。1991年郭为在南方整顿分公司卓有成效，1994年被派去筹建联想大亚湾基地，1996年又被派往香港收拾烂摊子，等到1997年柳传志用股权的方式在联想高层扫清了障碍，郭为被召回北京整合渠道和分销系统。正是杨元庆和郭为的共同努力，奠定了联想两大支柱业务的基础。柳传志又将QDI（联想板卡）和LAS（联想集成）分别交给杨元庆和郭为去整合，以考验他们统揽全局的能力。
当时已经有很多人在比较杨元庆和郭为，郭为在好多部门工作过，对整个公司的了解比较多，便于统揽全局，而且他的包容度较好；而杨元庆的推动力强，业绩突出，身后有一支强健的队伍。当然也有很多人开始预测这两人主持联想后的不同发展方向。如果杨元庆主持联想，联想当然要沿着他披荆斩棘开拓的联想PC之路发展下去，因为他坚信只靠卖电脑也能成为世界500强。当时联想已经开始进军互联网世界，联想科技已经推出全线网络产品，联想已经不满足于简单的INTERNET设备供应商，已经做好了向互联网接入服务商（ISP）和互联网内容提供商（ICP）角色转换的准备。但在杨元庆看来，所有这一切都是为PC提供机会，因为PC就是网络门户。即使杨元庆真的能靠卖PC进入500强，但是业务的单一必然伴随着转型的困难，特别是在变化如此迅速的IT时代，PAQ的遭遇很难避免。
也有人将杨元庆和郭为的团队进行比较，杨元庆的团队纪律严明，勇往直前，但是在转弯时动作迟缓；郭为的团队较为分散，集团作战能力稍差，但是作战灵活，转弯迅捷。这篇文章认为，柳传志把联想当作一个国家来治理，杨元庆把他的分公司打造成一支军队，而郭为则是无为而治而无不治。要是评出优劣，非常困难。
不过尽管难以分出优劣，但是仍然要分出优劣，虽然柳传志分拆了联想，让杨元庆和郭为站到相同的高度，但是还是可以看出柳传志心目中两人的不同分量。如果非要留其一而去其一，柳传志最后还是会选择杨元庆。正如杨元庆在一次报告中所说的，他不仅是经理人，也是创业者。
第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（1）
1994年，当联想经历前所未有的严重危机时，杨元庆出任微机事业部总经理，承担了挽救联想的重任。在2000年，联想股票面临崩盘的时候，被媒体炒到巅峰的柳传志宣布退位，杨元庆接过了“联想未来”，同时也接过了再造联想的重任。杨元庆刚接过大旗不久，联想的冬天来了。昔日成功的辉煌属于了柳传志，未来失败的风险落在了杨元庆身上。对于杨元庆来说，这也许是一个最好的时机。在失去沼泽地优势之后，在触摸到发展的天花板之后，联想选择了杨元庆，杨元庆也因此有了联想。
夹缝中的求索
随着联想的拆分，杨元庆逐渐走到媒体聚光灯下。此前，杨元庆代销惠普的绘图仪和打印机，成绩斐然，受到惠普公司的赞赏，后来接手联想微机事业部，使联想的微机事业起死回生，杨元庆也获得了“销售奇才”美称，这些成绩和荣誉主要为联想公司和业内所知晓，即使是后来成为联想电脑公司总经理，也没有引起大的轰动。联想的拆分后一年，杨元庆正式成为联想的总裁，这不仅是联想的大事，也不仅是计算机行业的大事，在社会上也引起了不小的轰动。毕竟联想集团不仅是计算机行业的标志企业，不仅是已经家喻户晓的联想家用电脑知名品牌的持有者，也是中国少有的大企业，而且已经在世界上有了一定的知名度。能被联想选中接替被称为“企业教父”的柳传志，当然是非同小可的人物。
2000年的联想拆分，已经引起了各种媒体的关注，虽然杨元庆接手联想集团几乎没有什么悬念，但是因为柳传志有赛马中识别好马的说法，杨元庆和郭为一人一个公司，还要再赛一程，所以杨元庆和郭为二人的优劣比较，成为一时间媒体的热门话题。一年后，杨元庆似乎是顺理成章地从柳传志手中接过“联想未来”的牌匾，成为联想的掌门人，但对媒体来说仍然是具有轰动效应的新闻。“联想少帅新总裁”，“新联想誓师”，“后柳传志时代”，“杨元庆接班”，“乖孩子能否成就杨氏联想”，“联想变阵”，如此等等，少帅杨元庆走到了媒体聚光灯下。
受到媒体的如此追捧，应该感到风光荣耀。但是杨元庆在荣耀之余，感觉到了一种无形的压力。压力来自两个方面。一方面，正如媒体所关注的，杨元庆能成就杨氏联想吗？“后柳传志时代”，这样的说法本身就说明了一个问题，柳传志以他出色的领导能力，使联想在短短十数年内成长为中国计算机行业的一艘巨舰，而柳传志不仅是这艘巨舰的�