杨元庆公开宣称，联想患了大企业病。在2002年初中央电视台的《经济半小时》节目中接受采访时，杨元庆回顾了刚刚过去的2001年，他承认在过去的一年中经历了过去几年没有经历的艰难，但是也觉得很充实，因为从中学习到了很多东西。杨元庆也承认，虽然从更长远的幅度来看，要做成一个成功的企业，一定要过一些沟沟坎坎，但是他没有想到沟沟坎坎这么快就来到了。
在2000年的时候，联想似乎是在踩油门，杨元庆一接手联想，就要踩刹车，这让杨元庆措手不及。杨元庆感受到了来自企业外部和内部的双重压力。如果用两个主题词来概括2001年联想的发展，一个是适应低增长，另外一个就是做好企业的转型。杨元庆在4月份的时候就对低增长的到来有一些感觉，但是当时还希望这个低潮能很快过去，没有想到漫长的冬天真的来了。但是杨元庆一直没有动摇对前景的信心，中国市场的巨大潜在空间是PC业增长的保障，只要企业把潜力充分发挥出来，未来应该是辉煌的。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（4）
在冬天里如何做好春天的准备？杨元庆的回答是适应转型，一是要把联想发展成为一个具有技术创新能力的企业，不仅仅有技术，而且要有核心技术，虽然短时期做不到，但是必须在这个时候积蓄力量。当然在发展科技的同时，也要尽力避免发展科技变为负担。另外一个就是要向服务主导的企业转化。
为了迎接冬天的挑战，联想一方面要调整领导方式，重塑新的企业文化，另一方面还要在裁员的同时改变企业的人力资源结构，吸引国际人才，吸引高层次人才，是为未来的国际化作准备。在人力资源结构的调整中，杨元庆感到了真正的压力。在冬天的严寒中，怎样取暖，怎样调整，是一门高深的学问。在开始的时候，联想员工很不适应这个刹车，因为刹车对每个人的绩效、考核、工薪待遇都会影响，过去都是高增长，都是超额完成任务。现在变成低增长，只是80％、90％的完成任务，就需要调整心态才能坦然接受。有夏天就有冬天，这个规律谁都知道，但是大家还是不能适应冬天的寒冷。这就要让员工明白大的市场环境，整个IT界都在谈过冬，还要让员工了解其他企业过冬的方法。
杨元庆相信，经过一两个季度的调整，中国的IT产业还会恢复较高的增长，春天很快会到来。联想将会由以产品导向为主变为以服务主导、客户主导的企业，变为有技术创新源泉的企业，能够源源不断地推出市场所需要的技术和产品，能够领导整个中国的IT产业走上一条技术创新的道路。
２００１年年底的一个清晨，在联想集团的总裁早餐会上，杨元庆给讲了一个故事：一个瓶子里的水洒了一半，一个人说：“少了半瓶水。”而另一个人说：“还剩半瓶水。”杨元庆用这个故事说明：联想的瓶子里还有半瓶水，希望还在。
2002年初，杨元庆回顾刚过去的一年时，为自己的工作成绩打了７到８分。在这一年中他真的是酸甜苦辣都尝遍。杨元庆说，２００１年给了他一个千载难逢的锻炼机会，教会了他如何过冬。他在那个冬天里就在考虑春天以后的事。要借寒冬清理联想身上的病毒，也要为春天的播种准备好种子。
杨元庆开始思考联想的企业文化。联想的企业文化经历了一个螺旋型的发展过程。创业初期，目的是活下去，所以倡导“生存文化”；企业发展到一定规模后，生存危机过去了，就要谈发展，就要有发展目标，于是倡导“目标导向文化”；企业相对成熟后，凡事须讲求规则，又倡导“规则导向文化”；随着公司的发展，联想又倡导以亲情、互助、配合及团队精神为内容的“支持导向文化”。而在这个突然来临的冬天，联想又重提“生存文化”。杨元庆要以“生存文化”防治“大企业病”：惰性、效率低下、不计成本、缺乏工作激情等。
为了快速满足市场需求、提升客户满意度、降低管理成本、提高企业运营效率，以应对寒冷的冬季，联想在企业内部全面实施了信息化建设。联想产品库存周期由以前的３５天缩减为２１天，应收账周转天数由以前的２３天缩减为１４天，平均交货时间由以前的１１天缩减为５天，以上每项提升为联想节约的资金均以亿计。
就在这个ＩＴ的寒冬里，杨元庆领导联想一面抵抗严寒，一面进行企业的转型。联想努力改变以往“贸工技”的发展路数，要将自己转型为技术驱动型企业。联想在这一年进行了新的研发体系的构建和相关管理机制的完善，展开了前瞻性和基础性研发工作，不断推出应用性产品及技术成果。联想建立的事业部二级研发体系，研发队伍已至上千人规模，研发课题涵盖了联想包括基础性技术和应用性技术的几乎所有研发领域。杨元庆表示联想要将无线互联技术发展为核心技术。
另外一个转型是服务转型，由产品型企业转向服务型企业。联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务成为联想的业务支柱之一。在这一年中，联想的传统服务全面实现了Ｅ化，服务业务在广度、深度上进行了扩展，实现了产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。杨元庆强调，服务客户应该像融入到血液里的ＤＮＡ一样。
一个记者问杨元庆：“联想算不算是一个成功企业？”杨元庆回答：“不算，只有经历过九死一生的企业才算是成功企业。”2001年，杨元庆和他领导的联想经历了“九死一生”的难关。
但是联想的冬天似乎很漫长，冬天的余寒一直影响着联想。2003年5月28日，联想公布了2002~2003财年业绩，联想的营业额再次止步于200亿港元。虽然2002年形势好转，但新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间，而戴尔高于联想50％以上的毛利，更对联想造成威胁。
由于盈利增长的缓慢，联想无法实现2001年设想的技术投入。按照杨元庆在2001年的设想，技术投入至2003年的要增长到18亿～20亿元，就联想的经营状况看，这一数字显然不可能实现。
2002年12月，联想推出了“Legend World”，并先后推出了深腾系列和“四万亿次”高性能服务器，试图通过此举打造“技术联想”形象。但联想的万亿次服务器采用了集群技术，是依靠规模达到高计算速度，在技术上并无根本的突破。国内另一家服务器厂商曙光宣布自己的12万亿次服务器花落上海，使“技术联想”的形象黯然失色。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（5）
2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”此后，联想组建了消费IT、手持设备等六大业务群组，又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。但是最终的结果是由于多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收，只好收缩战线，转向“专注”。
2003年10月18日，在联想举办“只要你想”为名的品牌大型推广活动上，杨元庆承认：“三年前，我对IT寒流预估不足。”2000年，联想开通了FM365网站，宣布由信息产品技术向网络技术和信息服务转型。但杨元庆刚刚换上联想的掌门人袍服，IT的寒冬便不期而至。FM365惨淡经营一年后，逐渐退出视野。在此之前，联想以4000万美金购入的赢时通状况也一直不大好。
在这样情况下，杨元庆将希望寄托在“关联应用”上。在2003年８月１日拉开历时４个月的“创新科技、畅想未来”的科技巡展启动会上，杨元庆格外动情。在过去的几年中，杨元庆逐渐明白了，在高科技产业领域，如果在技术上没有自己的独到之处，就不会作为一个技术型企业得到行业的认可。现在的联想从芯片、内存、硬盘等主体硬件到操作系统都是美国的，虽然生产板卡、外设等硬件，但集成片都是进口，软件开发也只是些汉化和简单应用，自己没有垄断性技术，不足以维持长远发展，更不用说进入国际市场竞争。2003年4月，联想换标“lenovo”，准备进军海外市场。但就在联想更换标志的一月之中，联想股价持续下跌，并一度跌破2港元。面对残酷的现实，杨元庆不由自主地打了个寒战：冬天不是已经过去了吗？怎么还有浓浓的寒意？
杨元庆要用夏天的激情抗击料峭的寒风，他在2004年2月2日写的题为《致全员的变革动员》的一封信中大声疾呼：“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”杨元庆坚信，只要使联想重新燃起创业激情，联想的春天不会遥远。
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第五章 犯能被柳传志容忍的错误（1）
柳传志力挺杨元庆
就在杨元庆面临着沉重的压力时，为杨元庆出面解围的还是柳传志。
柳传志四年前急流勇退，到幕后去搞资本运作，据说还打算好好练练高尔夫。但2004年3月，这位60岁的联想精神领袖频频现身前台，为杨元庆护航。2004年7月23日，柳传志独自到香港主持周年股东大会，杨元庆和马雪征出人意料的双双缺席，而按照惯例，每逢业绩会、股东会、记者会，除了主席柳传志，总裁兼首席执行官杨元庆及高级副总裁兼财务总监马雪征，都要出席，这三个人的组合被称为“铁三角”。
在会后的记者招待会上，仍然是柳传志独自一人，以往负责翻译的马雪征没有出现，请的是专业翻译员。有的媒体联系到4月柳传志在一次访谈中所谈到的行政总裁国际化，开始猜测柳传志是否对杨元庆接班四年来的业绩不满，因而要重出江湖。柳传志坚决否认这样的传言：“我只不过最近出来多说了几句话。在联想我已经很少插手业务，甚至很少发表意见。我发表意见会给管理层压力，我自己也紧张。”杨元庆正承担着他执掌联想以来最大的压力，亦师亦父的柳传志再次坚定地扶了他一把：“我们一直是支持元庆的，到目前为止，我依然认为元庆取得的成绩是要肯定的。”在接受一家媒体记者采访时，柳传志开门见山地表明了自己的立场。
柳传志说，相比对联想业绩的担忧，他感到忧虑的是舆论给联想现任领导的过多压力。谈到降薪事件，柳传志表示，过去一年在未能达标的情况下，集团领导层的薪酬已大幅降低，其中杨元庆的薪酬减幅近五成：“我们降低的不是工资，而是奖金。联想去年的净利润是增长的，此时减少奖金分配，纯粹是联想领导层对自己的严格要求，元庆减幅较大更是他本人向我要求的！”柳传志再三表示，希望外界对联想多一些鼓励，杨元庆接班后，整个电脑市场走势突然掉头而下，这不是他的责任，虽然过去三年的一些目标没完全实现，但联想集团利润增长了50％，仍是香港股市上一家优秀的上市公司。
柳传志还表示，他对杨元庆抱有很大的希望。目前联想处于一种“胶着”状态，投资者希望联想有新的业务增长方向，所以联想还会尝试多元化与国际化，但首先要把“家里的事情”（指电脑等核心业务）做好。他相信，联想在进行战略调整之后，会突破暂时的瓶颈。杨元庆的决心很大，他相信杨元庆能够做好。
实际上，杨元庆所做的每一项关键性决策，背后都有柳传志的肯定和精神支持。
联想集团6月2日公布了截至2004年3月份的2003财年业绩后，就遭到业界和股东的质疑。有的评论批评联想缺乏坚定的发展目标，发展路向太过分散，因而造成令市场失望的局面。在这样的背景下，柳传志的出现就特别值得注意，媒体将柳传志的出面称为“重现江湖”，目的是强化市场对联想的信心。在这个时候，业界开始有一种说法，认为联想的交班到2004年仍不算成功，交班四年后，联想依然属于柳传志时代，没有顺利进入“后柳传志”时代。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆，使联想电脑销售跻身中国市场三甲，1996年联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁。2000年，联想PC的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币，2001年杨元庆出任联想集团CEO。就是在这个时候，56岁的柳传志激流勇退，放手让杨元庆去打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。
但是从2003年开始；联想集团在各个战场上的失利，海外资本市场对联想集团的管理层信心不足，所有这些都使柳传志无法静下心来去学打高尔夫。他主动出面向市场做解释，向投资者积极推介联想，以商业领袖的人格魅力和品牌效应，努力消除市场对联想的负面印象，为杨元庆扫除后顾之忧。对于外界关于薪金增长高于盈利增长的疑问，柳传志解释说，上一年董事薪酬反映的是2002年业绩，今年董事局成员薪酬已大幅下调，以反映公司业绩实际表现。他认为香港媒体借此说联想的业绩不好，是不客观的，他激动地说：“联想从分拆到现在收入增长了24％，利润增长了50％，有几个IT企业有这样的成绩？今年我们的业绩没有达到目标，但和去年比还是增长的。在业绩增长的情况下我们还要给管理层降薪，这表明我们对股东负责的态度，是对自己的严格要求。”针对外界对杨元庆能力的质疑，柳传志强调杨元庆的任命经过监督及考察，杨元庆在过去的两年中工作表现不错，集团2002至2003年的盈利有50％增长。
在2005年初，联想完成并购之后，业界质疑新舵手杨元庆是否有足够能力带领联想进入新纪元，柳传志力挺杨元庆，列举杨元庆的三大�