柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在“把嘴皮磨热”的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。
作为“伯乐”，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。
如果说柳传志这个“伯乐”发现了杨元庆这匹“千里马”，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的“伯乐”。
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话：“如果你想站得高、看得远，请做联想人。”陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行“大砍大杀”，只留下18个人时，陈绍鹏又成为“18棵青松”之一。
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道“联想”的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。
第六章 磨合中的领导艺术（3）
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次“电脑节”，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585％。
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说：“在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。”他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说：“你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。”他告诉记者：“我正因为对绍鹏120％的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。”杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡：“连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30％的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。”集团近40％的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏“120％放心”，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
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第七章 新一代联想人的“巅峰创业”（1）
联想手机革命
2002年2月27日，联想手机业务正式起航了。
联想的“手机制造”梦由来已久，早在2001年，联想集团发布了三年战略规划，确定了新的战略路线，计划将产品业务范围从PC拓展到多种信息终端接入设备，联想的“无线移动”梦想包含了一个完整的无线接入终端产品线，而手机业务正是这个产业链上的重要一环。
早在2001年，就有联想进军手机业务的传说，但是直到2002年2月27日，联想举行新闻发布会前，外界对联想到底要做什么手机业务和与谁合作都不甚了解。2002年2月27日下午；谜底终于揭开。在位于北京上地工业园的联想新大厦三层，在“联想手机业务起航”新闻发布会上，联想集团与厦华股份有限公司签署了“手机业务合资协议”。联想集团和厦华电子股份有限公司宣布，双方共同出资15亿元人民币组建新的合资公司，其中联想投入9000万现金，其中4000万用于购买厦华手机的无形资产，占有60％的股份；厦华的6000万元主要由固定资产组成，占有40％股份。新公司暂定名“联想厦华移动通信公司”，5名董事会成员中，联想占3人，厦华占2人。新合资公司总经理刘志军称，未来手机品牌以“联想”为主，“厦华”为辅，联想将在厦华现有手机业务的基础上整合资源拓展业务，在三年内夯实基础，为手机业务快速发展建立持续的竞争力，成为国内手机市场的主要供应商之一，在五年内成为国内一流的厂商，并且选择适当的时机开拓海外市场。
此前有媒体猜测联想要与美国Handspring或中科健合作，还有媒体分析了联想与爱立信合作的可能性和可行性。联想没有取得国家的手机制造牌照，不得不走资本运作之路。炒得沸沸扬扬的“联想入主中科健”传闻，甚至在股市上造成波动。由于搞清中科健的真实财务情况需要花费不少精力，而且中科健高层强烈反对联想入主，所以联想只好放弃。在最后一刻，才揭示谜底，联想选择了厦华。厦华电子股份有限公司由厦门华侨电子企业有限公司、华宇轻化、华益工贸等共同发起成立，1995年2月在上交所挂牌上市，公司总资产约41亿元，主打产品是数字高清晰度电视、彩色显示器等，50％的产品出口美国、东南亚各地。厦华是国内第一家推出国产品牌GSM手机的公司，在几年内投入了2亿人民币进行手机的开发，到2001年，厦华手机总销量达60余万部，在国产手机品牌中排第三位。
杨元庆将厦华比为“初恋对象”，早在2000年联想就开始与厦华接触。杨元庆解释说，之所以选厦华为合作对象，是因为厦华有雄厚的技术开发、生产制造的能力，第一部国产品牌GSM手机就诞生于厦华。厦华拥有一个国家级GSM研究中心和年产能50~100万台手机的生产线，不仅在全国建设了一个庞大的###络，而且已经形成了自己的维修服务渠道，以其出色的研发、生产、销售，在市场上具有一定的知名度。
厦华之所以与联想合作，一方面是要利用联想的雄厚资金和品牌，另一方面也是因为手机业务渐渐成为发展的负担，近几年手机的市场销售做得并不理想，加之在彩电业上困难重重，2001财年发布了业绩预警公告。将手机业务交出去，才可以集中力量做数字高清晰度电视。而联想大举进军手机市场，则是看到了国内手机市场的发展空间，2001年中国手机市场年销量4655万部，但手机普及率为，与发达国家30％以上的普及率相比，还有很大的增长空间，用户喜欢新款、时尚手机的消费倾向，也将有力带动手机市场的发展，虽然竞争激烈，经营得好的手机厂商仍然有较大的盈利空间。另一方面，国产手机在市场上的知名度还不够高，份额还不够大，这个时候进军手机市场，是打造国产手机知名品牌的好时机。而手机作为信息终端，与PC有相通之处，再加上数据和语音通讯日益融合的趋势，联想可以很自然地将其纳入“互通互联”战略之中。按照柳传志的说法，在联想的三年战略发展规划中，进入无线领域、开展无线通讯信息终端和数据通讯终端融合的产品和服务是战略重点；而要在此领域内有所发展，做手机是其中必不可缺的一个重要环节。虽然不能说手机是联想的将来，但确凿无疑的是，手机业务是联想战略发展蓝图中的业务重点。
到2002年，国内拥有手机生产牌照的企业9家，但占有市场总份额不足10％，且赚钱者寥寥，普遍遇到了资金瓶颈。杨元庆相信，凭着联想丰富的管理经验，家喻户晓的品牌和雄厚的资金，选择这个有利的时机进入手机市场，是开拓新的业务的有意义尝试，一定会有所创获，他对联想进入手机市场信心十足：“###电话市场发展潜力巨大，进军移动电话业务是联想集团的重要策略。今天，联想品牌的手机问世，是一件值得高兴的事。联想手机无疑是联想未来PIPES互联网模式中的重要组成部分。联想独特的用户需求挖掘机制保证了我们总是能够很好地把握中国用户的消费心理。联想拥有多年的技术积累，拥有把握和满足中国市场的客户需求和为用户提供贴心的服务方面的独到优势，这意味着联想的手机产品将是能够带给用户全新使用体验和服务感受的产品。”杨元庆同时表示，在国内手机市场竞争激烈的情况下，联想将打技术战、产品战，靠产品质量和服务树立品牌，不会卷入手机的价格战。也就在“联想手机业务启航”新闻发布会上，联想与德州仪器公司签署了无线战略合作备忘录，联想将与德仪合作进行手机研发，共建DSP联合实验室，在开放式多媒体应用平台上加深合作。除了TCSGSM/GPRS芯片集和OMAP处理器外，德州仪器将继续提供包含软硬件产品的整体组合，这一组合包括无线电频率、模拟基带技术、功耗控制、音频编码、解码、混合信号设备和无线局域网技术和蓝牙技术。联想研究院有专门的无线通信和移动通信研究室，联想的目标是生产拥有自主知识产权的手机。
第七章 新一代联想人的“巅峰创业”（2）
联想正式进军手机市场的这一年，无疑是国产手机具有里程碑意义的一年。由于手机产业链的分解，新进入的手机厂商不需要进行整个业务链的开发，可以利用自身优势，集中产业链上的其他优秀厂商迅速进入角色。而国产手机经过多年的积累，消费者对国产品牌的认可程度逐渐上升。与海外厂家相比，是国产手机更能了解中国人的需求，提供了非常有特色的产品。在这样的背景上，国产手机呈现出雪崩式的发展，发展速度远远超过了大家的预期，到2002年10月底，国产手机的市场占有率达已达30％以上。当联想公布进军手机市场宣言时，许多传统手机厂家认为联想需要相当长的时间来摸索通信市场的规律，如果完全按照电脑的方式来做手机，只有死路一条。但在2002年第二季度，联想手机业务已经实现了上千万的盈利。这可以说是联想“协同PC效应”的表现，业已形成的PC模