暮献髂谌莅ǎ骸 觥 〕浞掷肨CL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品。 ■ 由TCL供应低价格普及型电视，由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM。 ■ TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD…RAM制式。 ■ 松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件。 ■ 松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（5）
我们可以看出海尔…三洋、TCL…松下、TCL…飞利浦之间，都基于市场与技术的优势互补关系——全球化是战略联盟性质的商业利益共同提经营的重要原动力之一。对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大###络，释放TCL过剩的和相对低效率的###络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起。利益共同体之间的合作条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。这之中，了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要。 共同发展：互补行业 另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以宝钢集团国际经济贸易有限公司与日本三井物产株式会社组成的利益共同体作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。 发现互补的可共享的合作经营能力 2002年宝钢实现合并销售收入777亿元人民币。8宝钢控股的宝山钢铁股份有限公司已在上海证券交易所上市，在国际钢铁权威机构WSD 2003年的排名中，其综合竞争能力列第二位。宝钢是中国最大的钢铁制造企业，并发展相关多元产业，包括贸易、金融、设备制造、信息、化工、地产等——尽管如此，宝钢并没有建立起自己完善的物流配送体系。中国入世后，外国钢铁巨头将全面进入中国钢铁市场，如果宝钢不打造一个现代物流网络，就无法主导未来中国钢材市场的竞争。 三井物产株式会社建立于1947年7月，是日本四大综合商社之一，在全球拥有850多家分公司和220多家办事处，拥有一个完备、庞大的销售、采购物流系统和丰富的管理经验。三井物产试图以物流、投资、金融为公司在中国发展的三大支柱，全面打造一个高附加值的企业。看好中国物流业的发展，正在引进以IT（信息技术）、FT（金融技术）、LT（物流技术）为基础的供应链管理形式，努力实现从综合商社向新型的综合实力型商社的转变。 发现互补的可共享的合作利益 目前，钢材市场出现了生产集约化、客户需求多样化的趋势。市场对钢材加工配送供应商提出了更高的要求，要求钢材加工配送供应商能够最大限度地满足客户的各种需求，直接按照汽车、机械、家电、建筑等行业客户的不同要求，集中加工和配送钢材。另外，客户为了追求生产成本的降低，必然要让钢材加工配送供应商承担起更多的库存风险、时间风险、资金风险。钢材加工配送供应商不仅要为客户提供所需的金属材料，而且要与客户形成一种战略关系，共同发展壮大。当然，这种合作模式在一些小规模的公司之间是无法实现的，它需要双方具备一定的规模才能进行。 建立在优势互补合作基础上的合作公司，主要业务可以是钢材加工、销售、仓储管理和配送服务。即，根据客户要求，剪切加工用于汽车、家电、钢制家具、建筑、五金、工业电器等行业的成型钢材，并且能够对其进行深度处理，如电镀、彩涂等。在未来5年内，在全国主要的钢材消费地区建立加工中心体系，构筑一个能够向国内外客户提供迅速和高质量服务的、中国钢材领域中规模最大、功能最全、品种最多、效率最高、服务最优的现代流通体系，达到钢铁产品年加工配送250万～300万吨的目标。 共同体的形成 三井物产和宝钢从1992年开始就有了综合性的合作，9在此基础上，两年前双方正式提出了在物流配送方面进行合作的计划。经过两年多的运作，计划终于得以实现，双方正式牵手拓展钢铁物流业务。双方合资成立了一家专门从事金属材料加工、配送和管理服务的合资物流公司——上海宝井钢材加工配送有限公司，从而把一种全新的钢铁物流模式带入中国。作为国内最大生产制造企业之一的宝钢集团与世界最大综合商社之一的三井物产联手打造现代钢铁物流新概念。 2002年，上海宝井钢材加工配送有限公司第一阶段注册资金近3 000万美元，其中上海宝钢集团国际经济贸易有限公司出股65％，三井物产株式会社（以下称三井物产）占股35％。下一步的计划是，上海宝井将全面收购、整合宝钢和三井物产在中国的加工配送中心。 经营趋势 合作的重点之一是，三井物产愿意把全新的国际化钢铁物流模式带入中国，而这种模式目前在发达国家已经普遍采用。三井物产在美国为丰田汽车提供的零部件物流服务就采用了这一模式，三井物产为丰田汽车开发的“配送牛奶”物流体系可以保证以最快的速度对客户的订单发生反应，从下订单到供货完成的过程可以用小时为单位计算，物流效率很高。在欧洲，三井物产还为日产汽车构筑了类似的物流系统。 在建立这种钢铁物流模式之前，钢铁用户在市场上采购了钢卷以后，还要自己加工或者委托别人加工成型后才能投产。由于很多用户对原材料的需求不一定上规模，而且时间上比较分散、均匀，自己加工或者委托加工的效益都不是太好。现在他们可以直接向钢材加工配送供应商下达“量身定做”的原材料订单，向钢材加工配送供应商采购根据自己要求加工成型的材料直接投入生产。而其他一些有大规模需求的用户，由于采购原材料占用了大量的资金，给用户带来了巨大的现金流压力和资金风险，而由钢材加工配送供应商集中进行采购、加工后卖给用户，用户不但可以得到更有竞争价格的原材料，还可以大大缓解现金流压力和降低市场风险。 ＇返回目录＇ 书 包 网 txt小说上传分享
第五章 利益共同体（6）
根据这些市场趋势，上海宝井预计5年内，在国内主要城市收购和新建加工能力在10万吨以上的钢材加工配送中心30家；经营着重于采用国际标准进行金属材料的加工、配送及管理服务，提供给客户具有竞争力的物料成本、可靠的质量保证和交货期。 可操作的外部利益共同体的最终落实形式必须通过利益合作者之间的协议与合同，通过协议的利益分配比例和相互的责任规范来完成利益共同体的切实目标。作为对外部战略伙伴而形成的利益共同体的总结，我们以表显示了利益共同体之间存在的价值关系。 表 利益共同体的价值关系 我认为我的公司从利益共同体联盟中受益的部分 帮助我的公司提高竞争能力 为我的公司提供有价值的协力优势 帮助我们降低成本 帮助我们减少重复劳动 帮助我们进行发明创造 帮助我们开拓新市场 帮助我们战胜已有的和新出现的强有力的竞争对手 带给我们其他的利益 我认为你的公司从利益共同体联盟中受益的部分 我们为你的公司提供了有价值的协力优势 我们帮助你的公司降低成本 我们为你的公司减少重复劳动 我们为你们作了发明创造或帮助你们进行创新 我们帮助你们战胜竞争对手 我们提供的其他收益 跨行业的互动式营销中心 格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。格兰仕带动策划这一全新的营销模式——联合互动营销。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字滚到上百家、上千家。10现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家、上千家。在此次联合营销中，消费者购买格兰仕的微波炉的同时也可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5 000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。 事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的最终模式就是寻找联盟企业的共同利益并且构筑和分享共同利益。许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的2万个终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，也搭卖他们的产品；同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万～100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常可怕的数量，任何参与其间的联盟企业，可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场，甚至合作可以进一步加深，包括各合作企业甚至可以利用格兰仕海外营销渠道将产品借船出海，销往海外市场。 这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为。从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50％～70％，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售。如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可降低促销费用。节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。 理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数增长。例如，欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。 格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”进军。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。 链上的伙伴 对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初时，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员的利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外的建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第五章 利益共同体（7）
主观的合作：上、下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同。我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 图 供应链模型 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反地，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，因此在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。 在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以将满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。 然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来