湍┯�20世纪初的美国，在那个年代，“钢铁大王”安德鲁？卡耐基与“汽车之父”亨利？福特这样的企业巨子建立了现代商业帝国。在他们身上，有着令人惊异的雄心与远见。如今在中国的行业先锋企业中，我们同样看到一批富有雄心的企业领袖；尽管这些企业尚未在发展过程中形成可以沉淀的经营之道。当我们翻开这些先锋企业的网站，我们尚且还无法像世界级的优秀企业那样可以浏览到经营法则和远景使命；而让我们备受感动的是，我们发现它们各自抱有类似的针对企业未来十年发展的目标：世界一流企业和国际化一流企业。它们可能是在国内残酷价格战中幸存下来希望寻找新的利润增长点的，如TCL；或者它们拥有一个宏大的愿景目标和全球一体化的市场，比如宝钢；或者它们希望在国际市场上获得核心技术能力的提高，如华为；或者它们努力争取稀缺战略性资源的积累，如中海石油，等等。 回顾他们在海外的拓展历史，这批冒险家们的挑战不言而喻：复杂的经营领域、动态的竞争环境、东道国和母国的要求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。这些企业领袖们应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否实现本土企业的跨国公司。 我们试图在图中表达这些行业先锋企业领袖在领导企业实现“国际化”梦想过程中的经历：他们不断发现企业在发展和参与竞争过程中对关键因素（人力、技术、品牌等）的需求，而这必须与企业现况影响下现实的必需的生产力相平衡。他们不断发现企业在市场前景中的各种发展机会，却必须考虑企业现况影响下的合适的市场定位。我们想说明企业领袖在此的关键能力是他们首先尊重自己的梦想，并且坚持通过平衡企业各种资源促成企业在取得平衡的前提下朝着远景使命取得发展。 图 理想与现实 远见与现实 1995年10月，为首次参加日内瓦世界电信展览，这是任正非实现华为国际化的第一步。14对于当时毫无任何名气的华为来说，这样一个动辄成本几百万美元的展会完全只是为了做广告打出知名度，没有任何销售意义。这样的结果并不能影响任正非的决定，他认为这说明“海外市场拒绝机会主义”。从那以后，华为坚持每年都要参加数十个世界各地的电信展览会，成本可想而知。两年后，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，任正非不允许“如果俄罗斯市场复苏，而华为却被挡在了门外”，他认为华为在日内瓦必须传递给俄罗斯人这样的讯息：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4 000公里。在我们的分析看来，华为开拓海外市场的首要前提是任正非必须确保一个足够大的国内市场提供海外拓展的支撑和资源储备，也就是说必须通过国内市场赢取的利润平衡它在海外市场拓展的风险，这种平衡确保了任正非在国内市场取得持续发展的前提下，较早经营了华为在海外市场的资源。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第九章 激励前进力量的灯塔（6）
TCL自1998年起开始拓展海外市场同样经历了类似华为的过程。TCL的第一次向外进军选择了越南。1998年之前，TCL是通过香港的贸易公司代理出口。结果金融风暴一来，货币贬值，TCL的彩电出口从两亿多人民币瞬间减少一半。李东生痛定思痛，专门成立了一个国际业务本部，由他直接指导，两个集团副总帮助协调。目前TCL海外营销有限公司的总经理易春雨博士就是当时国际业务本部的负责人之一。1998年末，李东生亲自挂帅，带着各产业群的头头到越南考察一周。只有易春雨被留在越南研究两月。他的报告结论是：越南市场可为，国内市场的彩电毛利率只有不到3％，而越南可以达到19％以上。1999年2月，TCL正式进入越南。李东生决定对越南市场进行保守的投入：当时越南子公司可用的流动资金不到600万美元，其中还有300万美元的商业信用。 然而第一年下来，TCL颗粒无收。越南人只认索尼、三星和LG，中国品牌快成假货的代名词。李东生问易春雨是否还能坚持，他回答再给一年机会。TCL于是率先在越南推出3年免费维修和24小时热线的售后服务，做不起广告就做公关活动。终于在2000年10月，实现了单月盈亏平衡，2000年底实现全年盈利。为此李东生特地手书了曾国藩的名言“屡败屡战，终于功成”来勉励越南子公司。到2002年为止，TCL在越南已经跻身三甲，市场份额超过了14％。目前越南已成为TCL近取东盟远攻美国的棋子，手机、白电等事业部也陆续进入。 选择容易达到成功的方式 在对梦想有着执着追求的同时，中国先锋企业的领导者们对自己的企业在国际化进程中的障碍和艰难有着非常充分的认识；由于企业发展的历史不过十几年，向海外发展也是近几年，与通用电气、惠尔浦、西门子等百年老店相比，他们显然很难向海外的消费者说服自己的品牌价值。即使与日韩企业相比较，也存在非常大的竞争环境的改变。20世纪六七十年代整个全球的经济相对而言是个区域性经济，跨国企业的国际化发展之势没有今天这么强大。日韩企业把握了那个时期的机遇，以低廉成本进入发达国家市场。比如，日本的汽车企业，当初它进入美国的时候是以非常低的价格但相对来说质量并不好的方式来竞争的，在后来逐渐提高它的价格和品牌。经历了一个非常漫长的过程，才获得了目前在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。而现在等待中国企业的已是完全不一样的市场。在跨国企业把生产向低成本地区转移的环境中，中国企业如果通过纯粹的低价格竞争，相对于日韩企业胜算无多。更重要的是，也没有更充分的利润空间来支持中国企业经营品牌。 “国际化的途径有很多种。以中国企业目前的现状，没有实力硬拼，我们要根据不同的市场，选择容易达到成功的方式”。李东生的思路代表了相当一部分中国企业的战略选择：在发展中国家市场，推广自己的品牌。最先在东南亚市场上取代日韩企业成功地位。而在欧美包括日本等成熟市场，推出一个全新的中国品牌显然不经济，需要通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来展开。TCL在进入欧洲市场的时候，已经仔细研究过欧洲人对于品牌的偏好。他们遗憾地发现，韩国、中国港台的品牌基本上都没有能够在欧洲立足的，即便日本品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。 李东生在用800万欧元收购了施奈德后，认为这只是向TCL的远景使命方向迈出了第一步，更关键的是其后的业务整合和在当地的发展。因为德国品牌本身就带有品质的保证，也是进入欧洲市场的关键，李东生因此非常重视“施奈德”的整合。他计划以两三年的时间将施奈德打造成TCL集团在整个欧洲的主导品牌，通过这个步骤给TCL树立在国际市场的高端形象。目前，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签。按照李东生的计划，TCL在东欧的工厂、在俄罗斯的工厂出品的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。 在很多谈论海尔国际化的材料中，我们发现绝大多数的观点都津津乐道于海尔“先难后易”战略，即海尔闯荡世界，先出口到发达国家，到要求最严格的市场创出牌子，然后再以高屋建瓴之势打开发展中国家电市场。但从海尔进入国际市场的发展路线来看，海尔事实上是务实地采用了“先易后难”的战略。 海尔在海外建厂同样选择了从发展中国家为起点，以国内市场和发展中国家市场的资源投入到对发达国家市场的经营。1996年12月，15印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨国经营；1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，成立马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，在美国、北非地区设厂。我们再仔细看海尔在美国的发展路线：出口、联合设计、设立贸易公司、当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。现在海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗来纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售“三位一体”的经营格局。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔开始在美国树立起本土化的名牌形象。 ＇返回目录＇ 。。
第九章 激励前进力量的灯塔（7）
本章小结 我们在本章所讨论的是指引企业前进方向的远景使命。我们认为那些能够持续成功的企业，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下产生的企业在某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素；在企业应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，提供了指南。一个构思良好的远景使命包括两个主要部分： ■ 企业领导者推崇的价值观 ■ 利益共同体推动的企业未来前景 这其中，价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则，也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。企业价值链上的成员（员工、供应商、分销商、客户等）和价值链之外的成员（政府、银行、竞争对手、技术持有者等）是推动企业实现和提升未来前景的重要因素，他们将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。随着竞争和环境因素的变化，这两个因素都会是动态可变的；而这两者都应当始终围绕企业所确立的一贯的经营宗旨，即企业存在的理由。 ＇返回目录＇