设家电行业的先锋。 早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。他设立有竞争力的合理目标及标准并与员工一起为之努力。干部汇报工作时如果用了“一切正常”4个字，就被看做不合格，因为员工如果缺乏发现问题，发现矛盾的素质，就不能事先处理有可能发生的事故。7直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。 紧接着，在中国绝大部分家电企业苦心经营“价格战”时，张瑞敏推行服务来引领90年代的家电行业战略，并成为美国优质服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。这是个非常特殊的现象，即，海尔始终没有跻身于价格战，从营销的角度，张瑞敏在行业推行服务理念，以服务立足竞争激烈的市场。这期间，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“服务追踪体系”；做到给每个海尔家电的客户这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们细致地规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务；对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。这些标准也随之演变成了整个行业的标准。 在完成对海尔产品的质量和服务的塑造后，张瑞敏开始着手将其产品出口至世界的每一个角落。按照先进军发达国家而后发展中国家（先难后易）的原则，2002年海尔在国际上已经拥有62个经销商近3万个经销点。海尔小冰箱在美国已占有25％的市场份额；从多元化的角度看，海尔目前涵盖42个种类、9 000多种型号的产品已进一步成功避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战。8 张瑞敏不断实行“海尔”的国际化和多元化，以世界品牌引领海尔在行业的品牌战略。事实上，“海尔”已代表了中国企业未来国际化品牌战略的最终方向。他这样描述他的品牌经营战略： 海尔一直很积极走世界品牌这条路。海尔到美国、意大利设厂，国内对海尔的质疑又更厉害了，连国外媒体都心存质疑，认为海尔到美国设厂不会赚钱、到意大利设厂是一个愚蠢的决定。但我认为外界的说法和海尔的做法都没有错，错就错在大家的视角不同。如果买一个现成的品牌，是比较省事，但品牌的价格也很高，而我是要去创“海尔”这个品牌，如果不用它原来的品牌，我就白花这些钱了。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第二章 英雄领袖（3）
我心目中最欣赏的通用电气，在1992年曾想跟我们合作，还特地开通用电气的专机来，那时海尔还非常小；后来因他要占大股，而且海尔不能有自己的品牌，所以我们就不同意。而海尔在意大利设厂，其实也解决一个问题，东欧关税很高，如果从中国大陆出口到东欧，关税就很高，但如果从欧洲其他国家进去，就没有关系，很快就可以杀进去了。美国设厂的事引起的质疑也很大，美国工资是中国大陆的十倍，美国都跑到中国来设厂了，海尔凭什么到美国设厂？ 但我的想法是，美国公司到大陆设厂，这意味着你原来所具备的优势已经荡然无存了，但是别人所具备的技术优势、市场优势，你仍然不具备，到那时候你就没办法生存了。现在在中国大陆市场上，原来主要的中国品牌都走下坡路，但外国品牌进来，虽然一开始不行，但现在都上来了，像西门子、LG、日本松下，比较可悲的是，现在中国大陆市场只剩下海尔在面对这些洋品牌了。从这个角度来看，当时我们到国外去，不是像外界看到只是表象的工资高低问题，到国外去我的应变能力就有了，在各种市场制度和国际品牌竞争时，我的技术素质、应战能力都可以得到很大的进步，反而那些守在国内的肯定是不行了。9 和张瑞敏一样，英雄领袖对行业目标、标准和机会的“悟”性惊人。格林柯尔董事长顾雏军主宰制冷帝国的战略同样是引领行业战略的鲜明案例。10 顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。他通过运用高超的资本运营技巧，利用科龙这个平台，先后并购吉诺尔、上菱、美菱电器等多家冰箱制造企业，从而打造出贯穿制冷业上下游的产业链。目前，除在中国香港上市的格林柯尔外，顾雏军在中国大陆还控股拥有了科龙电器、美菱电器，拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百亿元。格林柯尔已在顺德、营口、成都、吉林拥有4个冰箱生产基地，8条冰箱生产线，400万台的产能。 由于冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。11新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。冰箱业竞争格局的改变通过了行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本。顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，惟一的可能是靠技术优势，争夺高端市场。 不到两年，顾雏军用资本的力量串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走上横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了制冷业的行业领先地位。 又如联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功与3、NEC、西门子以及松下等知名企业成功结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为一个未来重要的发展策略，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华就将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者作了同样的发展过程追溯。我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征： ■ 设置具挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。 ■ 寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。 ■ 大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。 创造新市场 用手机就能控制家里的音响，数码相机拍照后能用电视欣赏，掌上电脑上存储的游戏可以在电视上显现，凭借关联协议设备，手机变成遥控器控制灯光和窗帘，掌上电脑、笔记本电脑、家电也可以互相连接……2002年年底，在联想的e…home展示厅里，联想用关联技术为大家展示了未来的信息化生活。在这次联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即，通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，从而实现以主动的（Proactive）方式、无缝的（Seamless）整合（Integrate）网络资源，为客户提供高效（Effective）、贴切（Proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志手中接下了联想大旗的首席执行官（CEO），作了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为计算机会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通讯产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。” ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（4）
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的企业。目前联想拥有1 000多名研发人员，每年的研发投入达到4～5个亿，每年产生100多项专利技术。图是联想集团的成长历程。我们发现，成立之初，联想一直主营计算机硬件，1994年毛利率达到24％左右，但是由于电脑行业严重的“同质化”，1998年产品的毛利率降到14％。12“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场——早在联想集团的柳传志（联想的前总裁，现董事会主席）时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重向未来的前瞻性技术进行冲击，将联想定位在“一个技术驱动型”的企业。 图 联想集团历年销售业绩 资料来源：联想集团公司网站（）。 在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程令联想鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。 2001年5月，杨元庆开始推行IT 1for1联盟店的服务模式。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略；发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果“机群管理系统”和“机群监控系统”。 这让我们认识到了很关键的一点：英雄领袖对市场和外部环境能作出正确理解并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。 第一，他们理解客户。 ■ 运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。 ■ 通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对客户及消费者需求的理解。 ■ 提出并影响产品及服务质量的改善从而更好地满足客户及消费者需求。 第二，他们理解当前市场。 ■ 深入了解客户（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。 ■ 寻求、解释和传达客户（消费者）和竞争者的信息指导经营。 ■ 借助消费者的眼光来评价和完成技术创新和产品改进。 ■ 采用、调整和贯彻创新概念。 按照杨元庆对企业计算机数据服务市场的估计，他认为中国的数据服务目前只有10亿美元左右的市场，而到2005年这项服务将达到70亿美元的市场；他因此加快了将联想向服务转型的速度：2002年与厦华合作进军手机市场，并购中国最有实力的ERP企业汉普公司，杨元庆也不否认： 我们跟汉普的合作，是一件重要的事情，我们希望把服务业务做成，使服务业务提升我们传统业务的竞争力，服务业务要成为我们每个人血液里的DNA。同时我们要充分利用一些资源，像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事的。 与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想进军手机领域，是因为这符合我们确定的业务选取3个原则，有客户需求、有大规模的盈利潜力和有协同效应。我们希望未来能够做到的是将这些信息终端设备做到互联互通，包括个人电脑、掌上设备、手机甚至是家里的电器等等，我们必须发展手机业务。13 杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的惟一出路就是创新。这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。 让我们一起回顾一下联想最初的业务：负责在中国大陆地区代理销售惠普公司以及东芝公司的计算机产品。可以这样说，联想在经历代理销售的过程中，一直在积极准备自己制造和销售PC的计划——联想的起步和业务发展转折的根本因素就是柳传志为联想发展所创造的属于联想自己的新市场。凭借这个当初做代理产品的销售网络，柳传志在联想的初创阶段销售自己制造的“联想”系列PC，并取得销售量的稳步增长。2001年，在他作为联想的董事会主席之后，和杨元庆共同设计并策划了联想新的发展方向： 联想力图建立中国最大的IT支持服务网络，业务包括联想全线产品的部分保内免费维修服务、保外有偿维修服务、信