常普遍。所以，知情权非常重要。也因此，信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。比如，老板为了处理某一高管，往往会把这位高管应该知道的信息千方百计屏蔽掉，比如调离到相对封闭的岗位上，再比如送去培训或外出考察，以留出一个相对比较长的信息屏蔽期，然后才开始动作。而竞业禁止期，其实质就是知情权的反用—你从对企业知情变成不知情后，方可进入对手企业任职。
职业经理人时刻都应关注自己的知情权。如果自己该知道的信息没有知道，或组织老板有意对你屏蔽信息，那就说明你和老板之间的信任发生了问题，自己的未来很可能会有变故。
参加会议的学问
那么空降职业经理人该如何得到知情权呢？这比要掌握其他权力的学问大。
除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后“会”和会前“会”，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。因为作为职业经理人，你的职位比较高，这样的会议往往处在可参加和不可参加之间，或者你在###中获得的信任度不够，但他们又不能明示你，所以职业经理人要明白自己的处境。面对这种情况，有的职业经理人会选择退却规避，结果长时期接触不到核心信息，正确的做法是积极参加此类会议，除非明示不让你参加。这一点你要充分利用默认心理，只要你参加一次，下次也就顺理成章了。除上班工作时间了解信息外，你还可以充分利用8小时之外多了解信息。
知情权的“三不要”原则
空降经理人行使知情权时，要注意以下三点。第一，不要频繁找人谈话。许多职业经理人一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。尽管你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。第二，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。第三，不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得光的小动作，让人看低了不说，还会有人认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，搞得自己很狼狈。
话语权是职业经理人仅次于知情权的基本权力。没有调查就没有发言权。所以许多企业在职业经理人上任初期，会尽可能地安排他多调查了解。作为职业经理人，自己也应主动了解信息，根据自己的观察判断，从自己的角度形成独立的判断，得出解决问题的看法和结论，然后在适当的场合提出。
职业经理人第一次行使话语权，一般是在初次见面会上。这次行使话语权的目的是为了让大家认识你，所以要展示自己的风格，精心准备一两句话，最多不超过三分钟，给大家一个概念。
说话之前要“沟通”
余下的话语权就靠自己努力了。一般情况下，要在充分知情的情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人员（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管的工作，在刚上任时你也要和关键人员沟通，取得基本一致意见后，再公开行使自己的话语权。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一则很容易得罪人；二则容易闹笑话。所以行使话语权是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点应有理有据，可操作性强，能够立即见效。
说话之后要“执行”
一般情况下，职业经理人行使话语权后，大家认为观点正确，方案可行，紧跟着就要执行。谁来执行？当然是谁提方案就以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到它的可执行性，尤其是自己对此的执行程度。职业经理人行使话语权就如同发表战前宣言，必须成竹在胸。
4。空降经理人如何行使基本权力（3）
如果老板没有给你行使话语权的机会，但你自己感觉到时机成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。经理人在行使话语权时，要有的放矢，量力而行。入职前你可以海阔天空地畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必信，行必果。在没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。
总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际、洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。
话语权的“三不”原则
一不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话、行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。
充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。
不露“野心”地拿到权力
提到做事的权力，有人马上想到人事权和财权，但是如果你直接要人事权和财权，很多人，尤其是老板听了会很反感，怎么办？
你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事自然而然地分配给你。比如，做事需要动用组织成员，自然你就具备了人事调配权，接踵而来的就是，你获得了对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。
不急于“破”的权力
为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰，这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，还会使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，但只能等你打了胜仗，有了权威再说。
基于责任的权力
你能做事，不仅拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有权力后，一定要先想到责任，继而千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更要把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基础。
做事权的一对矛盾
职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。
做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情；相反，只有心态平和的人，发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事和做正确的事。
没有平和的心态做基础，产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动，人容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。
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5。职业经理人如何“经管”权力（1）
对经理人来说，权力是需要经营和管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。
职业经理人没有权力一事无成，有了权力后不会经营和管理，不仅一事无成，还会对组织和其他个人带来严重的伤害，影响自己的职业声誉。对经理人来说，权力从一定程度上来讲是需要苦心经营、艺术管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。
有不少经理人在实际工作中根本不知道权力的真正内涵，只知道要权，盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用，不知道如何用，而是懵懵懂懂，结果出了大问题。这其中，与权力的经营和管理大有关系。所以，本章把职场中经理人经管权力的不同风格类型给大家列举出来。
权力是一种虚资源，只有涉及实际利益和资源配置时，人们才会感觉到它的存在。作为职业经理人，得到权力后，第一想到的应是责任。这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。现实中，经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下6种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，我们称之为“己合型经理人”。由于工作原因，我经常接触各类高级职业经理人。有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。作为企业，当然最希望得到这样的经理人。我也观察总结过这类人，他们有一个共同的特点：不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。孙膑一生当中没有打过败仗。孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。然而等孙膑出山，特别是他经历了庞涓的陷害磨难后，专业化和职业化均趋成熟。结果庞涓与其交战，每战必败。特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。他靠的是什么？答案是己合！也就是能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物；又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样，经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即与他们的知识结构、思维结构和文化结构有关。这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没什么可骄傲的；相反，在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道，才能凸显自己的价值。有人总说自己运气不好，我说这不对，取胜固然有运气的因素，但根本的原因还是内在的因素，靠的是己合。职业经理人的舞台不是期盼来的，是自己打拼出来的！或者说眼前的舞台就是你最好的舞台—如果你真想干一番事业的话。
第二类，没有效益也没有过错，我们称之为“守摊型经理人”。有的人为官一生，碌碌无为，可也没有什么过错和大起大落，也能让企业维持日常运转。这类人属于会管理自己的权力，而不会经营自己的权力，不敢大胆使用自己手中权力的“投鼠忌器”类。这种职业经理人大多职业化程度高，而专业化程度不足，更适合相对成熟的企业。这类人，如果用错了，老板是很不爽的；用对了，老板也是很省心的。如果不是在成熟型企业，这种人适合做行政后勤事务类工作，企业在波动转型时，老板往往会感觉这类人太死板教条。这类人有成型的文化理念，让他改变是很难的，因而不要刻意改变这种人。也正是有这样的人，企业的相对稳定才有了保障，冲锋陷阵的人才能无后顾之忧。
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5。职业经理人如何“经管”权力（2）
第三类，既出成绩也惹麻烦，我们称之为“干事型经理人”。这类人在企业中通常毁誉参半，只会经营权力而不会管理权力，常被形容为青苹果，想干事情，敢干事情，能干事情，但不太理会复杂的人际关系。这类人随着年龄的增长，冲劲日渐减弱，但观念越来越顽固，照样不太理会人际关系，专业化程度高、职业化程度不够。这种人往往自命不凡，瞧不起其他人，也讨厌一切与业绩工作无关的事情。在一个企业，创新突破往往都是这类人完成的，业绩也是这类人创造的，一些老的规矩也是这类人打破的，可是麻烦也是这类人惹出来的。这类人往往给人不成熟的感觉，作为上司，可以理解其行为，但不值得大力表扬和提倡。就像司机一样，只管自己痛快开车，安全等其他一切要素全然不顾，这种司机开的车你敢坐吗？虽然这样的职业经理人主观上没有任何恶意，但客观上他们的行为很难行得通。如果你的下属是这类经理人，该用的时候大胆地用，该收的时候要及时收。
第四类，无事生非，我们称之为“破坏型经理人”。这类人属于坏人和小人之类，故意制造麻烦，满足个人的古怪癖好。比如，权力欲望强烈，或以整人为乐等，�