在框架这个故事中，我们能够看到谭总首先有很好的眼光，能够看到行业整合的机会；第二他有一个很超前的行业发展的思路；第三，他在借助资本力量运营时，很好地做到了掌门人的角色。这三点都做得很成功，这是我给框架整合满分的原因。
和框架所在的广告行业相比，软件业虽然在业务性质上有所不同，但是我认为行业也存在整合的机会。一个创业者凭着自己的技术专长，凭着创业激情开创了一个小型软件公司，公司发展到100人，但再往后怎么上台阶，如何变成500甚至1000人的公司，企业存在着发展的“天花板”。当然，和广告行业不同，中国软件企业分工比较细，有做ERP的，也有做BI的，等等。虽然同为软件企业，但各自面向的客户还不完全一致。因此，这就要求我们去做行业整合时要花更多的精力去了解各自企业的业务，要找到真正相同类型的企业，然后再去寻找有整合价值的对象。
和勤2004年成立之初，我们的理想是把它发展成一个有中国特色、有自己的知识产权、有一定国际影响力的企业，这是我们的愿景。在发展的过程中，我们两条腿走路，一方面自主发展，另一方面也借用资本的力量，做了一些行业的整合。我们在两年前整合了三家外包软件企业，一家针对中国业务，一家针对日本业务，一家针对美国业务，经过两年多的整合，打造成适合我们企业的模式，整合之后，我们跟“中软国际”签订了一个协议，把这部分业务出售给了中软。整个过程跟框架有很多类似之处，当然我们的规模要小一些，涉及的企业是三家，资金额是5000万美元左右，但很多方面与框架整合确实有异曲同工之处。
我们在收购这三家企业时，是本着发展软件外包产业的目的，我们要在行业中成为数一数二的企业。而后来卖给中软与中软的整合，也是这个目的，也是为了迅速地发展壮大企业以及产业本身，成为软件外包市场的领先者。尽管我们自己做上几年，自己上市，这个想法也可行，但如果人人都这样想，这个行业最后还只是一批中小型软件公司，很难打造出一个有国际影响力的、综合实力强大的大型软件外包企业。
在这点上，我们的思想很开放，也必须开放，这是一种企业家的胸怀与现代意识，也是中国很多企业老板尚欠缺的意识。我们与中软合作后，企业软件开发人员超过4000人，外包业务一下就进入国内前几名，这对于企业最终的长远发展有好处。而框架卖给分众，也是为了整个产业的健康发展，是为了真正把企业做大，做成一个有实力、有品牌的国际化公司。从这个角度看，我们和谭总的理念是相通的。
这个案例还给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。比如，在与人的交流上，取得对方的信任是很重要的。中国文化中对于信任尤为看重，在这方面也需要花费更多的精力，要花很多时间让他人来信任你的为人。在取得了信任的基础下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后还是要回到大目标上，回到企业愿景上。只有在大理念上的认可，接受了企业的发展愿景，接受了你这个人，在这个前提下，在整合过程中遇到一些细小的问题，譬如股份如何分、利益如何分等问题时，由一个值得信任的人来牵头，这些问题才能解决。
往往很多情况下，大家都认同整合的概念，但没有一个有领导力的、各方都很信任的人出面来操作，导致整合最后夭折。我认为人很关键。谭总成功的职业经理人的经历以及他的人品被大家所接受，资本加上经理人的完美结合，这才是框架成功的原因。
框架这个案例能够带给中国读者哪些启示？对于中国的企业家以及职业经理人而言，这个故事可以启发他们思考—— 你的企业发展要做大做强的话，是否有整合的需要？框架的操作可以给他们很有益的借鉴。整合是“资本加经理人”的思路，这给经理人创造了很多空间。只要你的产业有整合的可能性，只要你能看到这个机会，也可以像谭总这样带头找到一个分散的行业，然后寻找到资本的支持，就可以去做这种行业整合。我认为未来有很多这样的机会涌现。
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并购整合成功的关键是文化（1）
框架案例之经典，首先它是一种商业模式的创新，在整合案中框架创造了新的企业价值；其次，它对于整合全过程的完美管理，使得并购最终能够达到理想的结果，实现预定的目标。
德勤全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人 颜漏有
颜漏有（Charles Yen），德勤（Deloitte） 全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人。 同时兼任科技、 传媒及电信行业（TMT）主管合伙人。曾担任德勤咨询公司台湾区总裁。具有美国和台湾会计师资格。
谭智在不到一年的时间内，收购整合十多家同业，打造了一个新框架，随即又被分众整合，创造了巨大的市场价值，这个案例在我看来是一个十分经典的企业合并整合案，值得企业界同仁学习借鉴。
之所以说这个案例经典，最主要是因为在这场整合案中框架创造了新的企业价值，实现了1＋1》2的理想结果。
首先它是一个商业模式的创新，无论是分众、聚众还是框架所在的传媒业，这三者都是一种创新的商业模式，无论是分众的江南春、聚众的虞锋还是框架的那一批年轻而充满激情的创业股东们，他们在深入了解客户需求的前提下，创造性地开拓了电梯广告这一崭新的传媒广告形式，这种商业模式不仅被客户所接受，也受到了资本市场的追捧。正是商业模式的创新所产生的价值创新才有分众在纳斯达克上市，以及后来对框架的收购整合。有了分众的标杆，框架获得资本市场的认可也就相对比较容易。从商业模式上看，分众、聚众、框架这几者有相似之处，它们都属于创新型企业，它们在电梯广告领域创造了自己的“蓝海”。
这个案例之经典，还表现在整个案例抓住了一个十分精巧的时间点，使得整个运作过程仿如天衣无缝般完美。框架刚刚整合完成就被分众整合，而分众整合框架后不久又马上整合了聚众。框架的这场经典整合案就恰恰发生在分众刚上市、聚众未上市正冲刺上市之时，正是有了框架加入，才改写了分众与聚众的市场相抗衡之势。所以，框架整合案的发生可谓占尽天时。
在这场案件中，江南春与谭智都表现出了企业家的果断气魄：快速决策，快速行动，干脆果敢，没有一丝一毫的犹疑不决。从框架所拥有的“天时”来看，后来者似乎很难再碰到这样完美的市场机遇，但是，从框架的经验中后来者也可能得到很好的借鉴启示：企业家要在具备足够的市场远见的前提下果敢地抓住市场机会，要有胆魄，要有决断力与行动力。
这个案例之经典，还表现在它对于整合全过程的完美管理。管理界有一个公认的说法，两个企业的并购只有30％达到比较理想的结果，而其余的70％都没有实现并购前所设定的目标。并购失败的原因主要有以下几点。
（1） 并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。
（2） 并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到的更重要。
（3） 并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取、尽职调查、整合，整个过程自始至终都应有一整套方案与措施。
框架的整合之所以能够成功，得益于他们在整合过程中很好地把握了上述几点。
（1） 他们有一个很清晰的战略愿景，那就是通过整合同行业为数众多的小公司而打造一个有实力的大公司，消除恶性竞争，化“红海”为“蓝海”。
（2） 整合伊始，框架董事长谭智就明确提出了新公司的文化8字经，和谐、高效、协作、务实，在这8字方针的基础上狠抓公司文化建设，打造了一支敢打敢拼、充满激情的队伍。在整合管理中，谭智等框架人所表现出来的领导力、执行力、谈判与沟通能力等，都堪称经典。
在并购整合方面，德勤也有自己的一些经验可以分享。在2005年6月，德勤和国内一家会计师事务所进行合并，之所以要进行这次并购是出于德勤战略发展的需要。德勤作为一家全球知名的咨询顾问公司，具备丰富的为外资及民营企业服务的经验，但是，在为中国国有企业服务时却缺少相应的经验。为了公司发展的需要，我们选取了一家在业务类型上与我们有互补的公司进行合并。虽然与德勤全球比，这家公司无论是知名度还是企业规模都比德勤小，但是我们从来不谈收购，而是讲二者合并。为保证整合的顺利进行，尽管我们自己就是管理顾问公司，当这两家公司合并整合时，我们仍然请了一家公司来帮助德勤进行文化整合。从现在的结果看，这次合并很成功，企业规模扩大了三倍多，业务量也有相应的增长，实现了合并预期目标。
根据我们的经验，在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧。相反，要说服谈判对象最重要的还是要给他们提供事业平台。尤其在咨询顾问业，企业最重要的资产就是人，双方合并就是人员的合并，只有提供有吸引力的事业平台才能保留这些人，只有把人员保留下来，合并才是成功的。德勤作为一家全球型的公司，借助德勤的平台，新加盟成员拥有更广阔的全球事业视野，这是我们当初实施合并的前提条件。所以，并购并不是简单的金钱交易，而是事业扩展的机会。无论是框架的整合还是德勤的合并案例，能够进行价值创造是并购行为最大的价值所在。
框架的成功告诉读者：商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。
以资本为黏合剂，把木桶做大（1）
并购，要么是合并同类项，把行业做大，要么是长短板之间的互补，让大家1＋1》2。在未来若干年内，中国并购的一轮高潮即将到来，因为当企业进入微利时代，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。
北京产权交易所总裁 熊焰
熊焰，经济学硕士、教授，毕业于哈尔滨工业大学，获通信专业学士学位及经济学硕士学位。2000—2002年，策划和筹建中关村百校信息园有限公司，并任公司总裁。2003年，任中关村技术产权交易所总裁。2004年2月出任由中关村技术产权交易所与北京产权交易中心合并而成的北京产权交易所（北交所）总裁。
框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典。作为中国并购协会主席，我认为它有资格成为中国年度并购案例的一个代表事件。
框架的故事对于中国企业而言，启发大家充分认识到“并购”能够增加价值。一个企业要做大，纯粹依靠自我循环发展是很难的。全球500强几乎没有不靠并购而成为500强的，他们都是通过一次又一次的并购而发展起来的，关起门来封闭发展，永远成就不了大企业。这就是并购圈里经济讨论的一个重要话题——并购增加价值。
并购实际上是以资本为黏合剂，在相关产业做产业整合，把木桶做大的这样一个过程。把木桶做大，既包括把更多的要素用资本纽带聚合在一起，也包括在整合过程中补上短板。一个木桶的容量大小，既取决于它的周长是不是足够大，也要求它没有明显的短板。现在我们中国的很多企业，实际上不是资源不够多，不是桶的周长不够大，而是有明显的短板。这些短板有来自于技术上的，有来自于资金上的，有来自于人力资源上的，等等。框架以资本为黏合剂，把木桶的周长做大了，同时也把这个行业可能出现的若干个短板给补上了。因此，这是一个很完美的增大木桶的过程。
框架的故事，一般意义上讲不具有复制性，它所具有的几个关键点，我认为几乎不可复制。首先，谭智这个人不可复制。他是一个具有敏锐的眼光，极强的学习能力，一流的游说与说服能力，极强的整合能力的人，很难有第二个人来简单地复制框架整合的过程。框架的故事虽然不可复制，但是对中国企业而言，它具有很好的借鉴意义，那就是中国应该出一批细分行业的领袖。框架所处的电梯广告就是一个很小的细分行业，在这个行业中，它通过并购整合成为了行业领袖，这实际上是中国企业发展的一个非常重要的机会。
现在全球产业制造向中国聚焦，在这样一个趋势下，在资本市场的支持下中国出现一批细分行业的领袖，是很有现实条件的。譬如在中国服装产业中，浙江的很多家庭加工坊已经把产业切分很细化了，一个家庭作坊，只做一个动作，经过反复重复后，劳动力的熟练程度大大提高。从中可以看到中国的行业细分已经出乎一般人想象的程度了。而下一步就是要从这些细分的行业中产生一些领袖，来领导整个行业的发展。谭智他实际就做了这样一件事，成为细分行业的领袖。中国企业家们应该循着这个路径，通过资本市场的支持，在细分行业中寻找成为行业领袖的机会。
这个并购案例还给中国资本市场一个非常大的启示或者要求。框架的并购整合过程中，所花并购现金并不多，大部分采取了换股的方式。这种动作，如果没有资本市场的润滑，没有换股的安排，没有股权�