没有换股的安排，没有股权共赢等这样一些制度设计，可能不会走得这么好。因此，发达的资本市场是企业的助推器。目前中国资本市场还远远满足不了企业发展的要求，我们金融产品太单一，资本市场投资手段太单一，满足不了企业这种丰富生动的需求。
框架这个案例的成功更佐证了我一直以来的一个观点：谁能够代表中国企业参加国际经济的“奥运会”？不是现在已经进入500强的中石油、中石化等这些国字号企业，而往往是那些最有生气、最有活力、在资本市场支持下的中国民营企业。虽然今天还没有中国民营企业成为世界500强，但应该有这个雄心壮志，抓住中国目前领跑世界经济的这样一个潮流，在全球的流动性过剩、全球的资源向中国聚集这样一个大好机会下，利用好国内外资本市场成长出一批真正的国际性大公司。框架这个案例就给了我们这样的信心。我们中国企业家不乏聪明，不乏创意，中国的机会也足够多，再借助资本市场的助力，产生一批国际企业的代表是很有希望的。
中国现在已经到了一个并购的关键时间点，或者叫阶段了。并购一般是在标的企业出现了可能的困难及利用其他资源来克服这困难以提高效率的可能性，在这种情况下才会出现并购。并购就是，要么合并同类项把行业做大，要么是长短板之间的互补让大家1＋1》2。我们能够预计到未来若干年内中国并购的一轮高潮即将到来。这有一个很深刻的背景，就是许多行业的简单利润增长很难了——进入了微利时代，或者叫平均利润时代。在这样一个时代下，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。中国的企业大多数离企业规模的边际效应还很远，中国企业的并购无论是横向地合并同类项，还是产业链上下游的并购，也包括这种利用资本市场各种技巧的混合并购，空间都非常大。
从中国目前企业所有制的角度看，国有业态与民营业态、国有资本与家族资本的这种相互融合也对并购产生了非常大的需求空间。因为这些不同的资本带有各自天生的优势与天生的劣势：国有资本，虽然它的活力、激励机制差一点，但是它对资源的掌握与垄断、它的信用是民营资本不可比拟的；而民营资本追求盈利的冲动强烈，灵活性优势很明显，但是它不够规范，信用相对差一点，这种劣势又是根深蒂固、与生俱来；外资资本具有国际化的管理水平与行业经验，但是与中国本土文化难以融合。所以不同的资本类型，国有资本、民营资本、外资资本，它们与生俱来的优势与劣势就决定了它们之间如果做某种并购与整合，取长补短，将可能导致中国一批500强企业的出现。
这种混合所有制将催生一批中国的超大规模企业，即所谓的“中国队”。“经济奥运会”的中国队，可能出现在这一类企业中，它既不应该是纯粹的民营企业，也不应该是一个纯粹的国有企业，而是一种混合所有制企业。把不同资本的优势发挥出来，把它们各自的劣势补上，这将是中国一批企业巨头出现的一个必由之路。
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耐得住寂寞方能成就大事（1）
一个成功者，除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。当他们在寻找机遇和平台时，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。
北极光风险投资基金合伙人，掌上灵通公司前CEO 杨镭
杨镭，北极光风险投资基金合伙人。曾任“掌上灵通”（Nasdaq：LTON）CEO。先后在美国ABB、香港新世界电话的子公司INFA电信以及美国Centigram munications等公司担任高层职务。
我是在10年前认识谭智的，那时他还在美国Chip公司负责中国区业务。他的办公室在新世纪饭店，而我的办公室就在旁边的西苑饭店。我们经常在一起聊天或者吃饭。我对他印象很深，作为一个从美国留学回来的计算机博士，一个人背着设备在全国“路演”，满世界推销公司产品，谭智的那股子劲头让人充满感慨。而我当时也是刚从美国回来，处于创业阶段，很多感受是相通的，因此我们之间有很多共同话题。
据我所知，虽然他在中国的业务做得很好，但Chip在美国的总公司被3收购了，他也不得不离开。他临走的那天，我们约了一起在西苑饭店吃饭。我给他推荐了几个香港的猎头公司，告诉他如果有需要，可以给这几个人打电话联系一下。这之后，我们就失去联系了。再后来突然有一天我接到他的电话，告诉我他加入UT斯达康了，而且听说我做得不错，想约我聊聊。于是，我们俩约在一家叫黑土地的饭店见面，他邀请我加盟UT斯达康，做VP（副总裁），并安排我和吴鹰见面，还去UT斯达康公司转了转，了解UT斯达康的业务情况。但当时我虽然是在一家美国公司打工，但其实那是我自己的创业公司，我不可能放弃自己的公司加入UT斯达康，所以这件事就放下了。一晃很多年过去了。自己的创业公司做完后我就又回美国了。
2003年，我回国接手掌上灵通公司，我第一个联络的老朋友就是谭智。那时他在TOM做投资顾问，我给他打电话，一是老朋友见面叙旧，二是TOM也有无线业务，和掌上灵通的业务相近，大家算是同行。这次见面，我才知道他后来的职业生涯中还经历过微软中国以及8848两个阶段。我感觉他在TOM的工作并不是处于特别兴奋的状态，应该正在寻找自己人生的下一个高潮。
再后来，我忙着灵通上市的事情，很偶然在一家酒店我们又碰面了，一起吃了早饭。这时，他正在做框架传媒的并购整合工作。不多久，我从媒体上看到，框架的整合完成并被分众收购，他加入分众，担任了分众CEO……
不断传来他的喜讯，这是一件好事，作为朋友，我为他感到高兴。从他身上我得到很多启示，一个真正的创业家或者企业家，他的人生道路其实是非常坎坷的，每走一步、每取得一份成绩都不容易。也许在外人看来是一个个成功的光环，是一次次银光灯下的鲜花与掌声，但是只有朋友和自己知道，每个人都会有人生的低谷。所谓锯齿人生，就是形容人生既有高潮，也有低谷。无论高潮或者低谷，都应该以一份平和的心态去面对。真正的英雄，是在低谷时不自我放弃，在寂寞时不甘沉沦，只有耐得住寂寞，勇敢地走出低谷，方能迎来下一个高潮。
正如我们所知道的，一个成功者除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。再有才华、有能力、有干劲的人，没有好的机遇，缺少发挥才干的平台，也很难成功。而当他们在寻找机遇和平台的时候，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。我相信，从谭智的经历中，从谭智所走过的每一步中，年轻的读者尤其是未来的创业者们一定能获得某种人生的启迪。
耐得住寂寞者方能成就大事，这是谭智的经历给我的一个感慨，也是对我自己的一个勉励。我还想到电影导演李安的经历，在拍电影之前他有7年时间是做一个“家庭妇男”，是靠太太来养活他。而现在他成了全世界瞩目的大导演，成了华人的骄傲。如果当年他放弃了自己的追求，如果当年他天天被老婆骂没出息，很难想象会有今天的大导演李安。还有马云，当年开始做阿里巴巴时，也是很多人不看好，一步步寂寞地走到今天，成就了阿里巴巴这样成功的上市公司。这些人的经历告诉我们，人生一定要耐得住寂寞，要能经受住挫折的考验，把低谷当作下一步起跳的起点，为下一个腾飞积蓄力量。
我认为，一个真正的企业家，他一定是永不放弃、永不服输的人，是生命不息奋斗不止的人。他们不是为了钱去工作，而是为了一种被社会认可的价值，为了追求一步步的成功去拼搏，奋斗与拼搏成为了他们血液的一部分。这种人才是真正的中国的企业家，这样的素质才是中国企业家所应具备的素质。
框架的故事还给读者另一个角度的启示：今天中国经济正处于快速发展阶段，但如果把眼光放在未来更长远的20年、30年来看，其实现在还只是处于起飞前的助跑期，或者是刚刚起飞阶段，未来还将有更高更好的前景。中国目前还有无数的行业是碎片化的，没有被整合起来，而资本在未来的整合中将扮演一个非常重要的角色。事实上，这将是成熟社会的一个终极状态，在发达国家，无论是零售业还是汽车修理业、餐饮业，等等，都是已经被整合后的市场格局。而中国的市场还有很多这样的机会。谭智在恰当的时候做好恰当的事情，取得了很好的结果。所以，框架这个故事本身也给读者—— 无论是从事资本运作的，还是做企业运营的一个很好的启示——整合可以产生更大的商业价值。
这个社会是需要榜样的，而榜样的力量是无穷的。框架的整合并购将为后来的人们打造一个整合的榜样。就好比当初我带领掌上灵通上市成功，也带动了空中网的上市。当初也许他们认为公司做得还不错，日子过得也很舒服，而突然掌上灵通上市了，空中网也一下子就有了压力，也有了新的目标，也就启动了上市的进程。从这个意义上来说，每一个行业都需要有一个领头羊，有一个行业的标杆去带动整个行业与产业的发展。所以框架的整合成功，除了带来谭智个人的成功或者框架公司本身的发展之外，还对整个广告行业，以及中国市场未来的整合大潮提供了很好的学习榜样，必将产生积极的推动作用。
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突破“框架”的启示（1）
框架的整合过程既可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略和多方战略联盟形成的经典案例，也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。从框架的成功中，我们还可以看到科学管理对于促进企业走向国际化、正规化的重要作用。
华盛顿大学福斯特商学院终身教授 陈晓萍
陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授，同时担任中国管理研究国际学会主席，以及中文管理杂志《管理@人》的执行总编。陈晓萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡——工作和生活的艺术》两本书的作者。
框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架（见图9…1）在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50％完成预定目标；2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50％的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到亿元人民币。2007年，框架再创增长100％的惊人业绩，营业额超过了7亿元。
框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内“整合”十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的“传奇”，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。
启示一：联合的力量
框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手；竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了“打垮”对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了“D…D Lock”的平衡状态，等待集体毁灭。
这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕？联合的力量可以从几个方面显示出来。
1。 大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把时间花在怎样把对方“打死”上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的“正事”上，比如如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。
2。 联合之后，原先工作中的“敌人”变成“朋友”，大家不仅不再“搅局”，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。
3。 公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此能够大大减少重复劳动和浪费资源的现象，提高各种资源的使用效率。
在所有公司都已经形成“死战”的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成“同一条战壕里的战友”，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略（merger & acquisition）和多方战略联盟（multi…partner strate