瞎炭梢猿晌笠嫡铰怨芾砜纬讨薪步獠⒐翰呗裕╩erger & acquisition）和多方战略联盟（multi…partner strategic alliance）形成的经典案例。
突破“框架”的启示（2）
启示二：整合过程中核心人物（灵魂人物）的个人特质的重要性
框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个“中性”场所（不在你的地盘上，也不在我的地盘上）会面，并且以“第三者／局外人”的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙“面子”这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用“整合”来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快；在利益分配上他从原则出发，用一致的方式（统一的公式）对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。
当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在“诚信”是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。
除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的“务虚”。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起“retreat”，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事（在有的企业是惯例，一年一次），但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的“务虚”会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。
谭智在激励员工努力工作上，同样用的是“务虚”的方法。除去奖励制度和普通的物质激励手段之外，他与众不同的地方是通过强调工作的意义激发员工内在的工作激情和积极态度。张贴广告并不只为生产广告产品的公司赚钱，为我们自己的公司盈利，同时也为社会、为民众带来生活的便利和生活质量的提高。让员工看到自己的工作为社会所带来的益处，通过具体的故事将这种意义具体化、生动化，并且不断流传开来，从而升华每个人工作的境界，才是持久激发员工的有效手段。许多成功的公司领袖都用类似的方法，比如迪斯尼的“为来客（游人）创造快乐”的理念、苹果的“为改变世界作出贡献”的口号，等等都是通过升华工作的意义来激励员工。在领导力研究中，通常将这样的领导称为“变革型领导”（transformational leadership），他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。
启示三：团队建设、公司文化建设对一个“整合”公司的关键意义
纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。
突破“框架”的启示（3）
如前所述，谭智在公司整合后第一次高管会议上讨论的重要议题就是公司文化中应该包含的核心价值观，以及如何将这些价值观落实到日常工作中去。与大多数公司的并购不同，新框架中不只是原有两个公司的合并，而是二十多个公司走到了一起，其初始的混乱状态是可想而知。基于这个情况，建立统一的公司文化和做事方式就变得至关重要。新框架因此提出了“和谐、高效、执著、务实”的八字方针，并在此基础上，制定了公司的近期和远期发展方向，提出了将建立系统、创造业绩、降低成本作为近期的任务，以及具体的管理细则。这一系列对公司发展理念和方向的讨论在战略管理课程中属于企业战略制定的标准步骤，谭智借用自己在外企管理实践的经验来建设框架，使框架的管理从混乱走上正轨，从四分五裂走向统一和谐，从缺乏核心理念支撑到具有独特鲜明的公司文化，为框架的繁荣发展打下了坚实的基础。
新框架在团队建设上所下的工夫也很深。众所周知，在今天的市场上或是企业里，靠个人单打独斗取得成功的时代已经过去。然而，对于习惯于单拼的销售人员来说，团队只是一个抽象的概念。在框架，强调的“团队”是整个公司，同一个公司的员工不可以去抢单子、抢客户，大家必须沟通、协调、合作，使公司利益最大化。正是这种 “团队至上原则”使销售人员之间的恶性竞争灭迹；也正是这种“团队至上原则”的不断灌输和强化（通过奖惩手段），才使框架的员工对公司产生强烈的整体负责意识，从而使公司整体取得出色业绩。
启示四：中国民营企业发展的方向
在整个市场越来越走向专业化、理性化的今天，草莽英雄的时代早已不复存在。从框架整合成功的案例中，我们也许可以对中国民营企业的未来发展方向窥见一斑。我以为，中国的企业要做强做大，首先必须有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一带如此之多的民营企业，为什么做不大，做不成国际一流的大型企业？群雄割据、互不服气、互不相让可能是一个重要原因。为什么不整合一下、联合起来，到世界的舞台上共同与更大的强手竞争？
越来越多的事实和现象表明世界是平的，未来国家与国家之间的竞争在很大程度上将变成企业与企业之间的竞争。企业实力的培养和积累，一方面在与其他企业竞争中产生，另一方面则是通过与其他企业的合作完成。在商场上其实不存在“敌人”，而“对手”又常常可以变成合作伙伴。就像微软和苹果这两家“对头”公司，这些年来也有越来越多的合作项目诞生。苹果电脑中的操作系统就是微软做的，而且做得很漂亮，比PC机中的功能还要好。像GE更是把自己放在世界的舞台上审视自己的业务，他们理念中的“国际化”指的就是自己公司的每一项业务在整个世界范围内做到数一数二，因此，在并购、整合公司的过程中，他们瞄准的就不仅仅是美国国内的公司，而是世界各地的公司，只要是对公司业务发展有利的，都是整合的对象。眼光决定企业发展的高度。
其次，中国的民营企业要做强做大，必须有规范、透明、标准的管理制度和操作流程。从框架整合的成功中，一方面可以看到科学管理对提高流程效率、准确率，增加客户满意度，促进企业走向正规化、国际化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系统、KWO系统和KISS系统成为公司运营的支柱，使得公司中的每个人都可以了解公司每分钟的运营状态。另一方面，我们也可以看到公平的奖惩制度在塑造员工行为中的决定作用。比如，公司鼓励团队合作，就决不奖励因为抢单成功而业绩突出的员工，相反，对于具有如此行为的表现者，还设有惩罚措施。管理制度必须配合公司提倡的价值理念才会让公司文化真正落地。
最后，从全局的角度来看，虽然我在本文中强调整合对于行业发展的益处，但是我同样想强调企业之间良性竞争的积极作用。如果整合的结果是垄断，那么其弊端就会大大多于竞争。在这个意义上，我相当不赞成后来分众收购聚众的行为，因为这样分众就变成了中国楼宇平面媒体广告业务的垄断企业，不再有竞争对手。也是在这个意义上，我更愿意看到三足鼎立的局面：即分众、聚众和框架三个公司同时并存。但是，这个讨论与本书的主题相距较远，在此就不展开。从民营企业的长远发展来说，保持少数优秀企业之间的竞争状态无论对行业发展、公司的进步，还是对消费者来说都会利大于弊。
2008年1月于美国西雅图
魔鬼在细节中
案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在细节中。
AAMA亚杰商会执委会成员，《IT经理世界》前总编 郭晋华
郭晋华，AAMA亚杰商会执委会成员、AAMA“摇篮计划”项目组成员。先后任《IT经理世界》杂志、《综艺Variety》杂志主编。
第一次知道框架传媒是在2005年10月，当时还在IDGVC的王功权先生向我透露了马上就要公开分众并购框架的消息。短时间内，由多家公司整合而成的框架传媒最终以当时创纪录的收购价格卖给分众，分众也因此在股价和市场上双重增值，成就了一个没有输家的精彩故事。这次并购经受住了时间的考验，两年之后再回头看，仍然是一起十分成功的商业案例。
框架故事中有许多可圈可点值得玩味之处，不过，我并不希望就此拔高或泛化其中的某些东西，给出某些永远说不上错也永远说不上对的结论。以我对这个行业的了解，在框架整合8家小公司之前，市场现状是地盘有限，而提供服务的同质化公司过剩。每家公司所圈到的地都没有达到竞争优势的临界点，新增地盘所需要付出的成本越来越高，这时候收购同类公司以扩大地盘的做法，反倒比直接圈地要划算。想要继续增长，必须参与到并购中去，无论被买还是买入。在恰当的时候，行业中出现了谭智这样一位和投资界关系密切、具备资本运作意识和能力的角色，在竞争者们具备潜在需求的时候介入，推动了整合的发生，导致框架将8家公司收入囊中仅用了半年时间。
其后框架、分众、聚众的游戏，可以用一句话来概括：政治是战争以另一种手段的延续。如果把并购谈判看成是政治，把市场上的“血流成河”看成是战争，就很容易明白，只有较量过、至少是看到了较量的前景，双方才能够坐到一张谈判桌上来。而谈判的价码，自然是和当下较量分获的筹码直接相关。分众与聚众当时争斗惨烈的故事已被广告界视为经典段子，两家老大的江湖恩怨也众所周知。因此后来的一连串并购，应该都是“打”和“谈”的结果。
在很多产业中，中国企业同领域的有几十上百家，国外可能只有三五家。这些分散的中国小公司缺乏商业智慧和合作精神吗？主观的原因一定有，不过有两个客观因素没法忽视，一是讨论了很久的市场割据问题，某些行业要想跨省经营都不那么容易，这导致产业集中度特别低，单一企业规模很小；二是公司兼并这个市场发育尚未成熟，或者说公司兼并行为只在某些产业比较频繁。好在两种情况正在得到相当程度的改变，尤其是后者。除了企业主动参与并购，把并购作为企业成长和发展的基本工具和手段外，制造并购也已是一门渐渐成熟的生意。就像企业上市一样，企业间的并购背后资本作为外力的推动，投资者、投资银行及相关服务机构需要制造并购，在并购中实现自己的收益。当需求和利益链条都明朗化的时候，市场也就水到渠成了。
商业故事最尴尬的一点在于无法倒推——事后总结出在各个关键点上的决策与权衡，大多数在其他案例中不一定适用。所以，案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在细节中。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（1）
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程。
盛景网联培训集团董事长兼首席执行官 彭志强
彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”发起人之一。管理类畅销书《卓越执行—— 中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，新浪最受欢迎的管理类博客，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。
中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念与负面传统依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。
框架收购—被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程�