纵使面对严峻的市场环境，利丰贸易在2008年的营业额仍录得强劲增长。这份令人满意的业绩反映了集团全球地域覆盖的优势、稳健的财务实力，员工解决困难的能力、以及我们迅速调配资源以对应市场急遽转变的能力。虽然整体市场疲弱，集团仍能透过一连串新的外包采购协议，继续扩大市场占有率。这是因为我们的客户希望能专注于其核心业务，将非核心业务外包，以提升效率及节省成本。因此，严峻的经济环境反而使集团的业务模式更为吃香。此外，集团亦得益于消费者普遍把对高档次品牌的需求转移到价值品牌的趋势，而集团积极从事的私人品牌业务也对消费放缓起了一定抗衡作用。
问：现时全球都在谈论中国经济的发展，很多人甚至将挽救世界经济的重担放在中国身上，作为一间香港的华资企业，您怎样看中国的未来发展？
答：要回答这个问题，要从历史谈起。30多年前，香港由于成本高昂，承受亚洲其它“四小龙”地区的竞争压力。在此关键时刻，适逢1978年中国内地开展改革开放，内地与香港两地经济透过优势互补，在珠三角发展前店后厂模式为开端，以工业基础进行第一次经济融合，为粤港两地创造了连续30年的繁荣。不单如此，广东的开放、经济特区的体制创新也为中国整体改革带来一定的示范作用，而这亦促进了整个国家的发展。可以说，利丰的供应链管理模式，就是这个过程的产物。
在1978年前，我们在世界各地采购零部件及原材料，在香港生产。但随着香港工序北移，我们便将由外国购入的零部件放在塑料袋内，运往珠三角加工，然后运回香港包装及出口。再后来，我们开展了分散生产，亦学会了跨境管理庞大的供应商群体，这就是后来学术界总结的所谓全球供应链及网络管理的实践经验。
30年的持续发展，使粤港经济登上新的台阶，粤港合作的经验印证了一个重要的经济理论，就是一个城市与周边地方的关系是决定一个区域经济发展的关键。由于世界未来的竞争不是国家与国家、城市与城市，而是区域与区域之间的竞争，故此粤港未来的持续合作至为重要。
在2009年1月，经国务院批准、由国家发改委草拟的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008…2020年）》（下称《纲要》）正式公布。这份《纲要》的一个重点，就是强调深化改革及先行先试，香港再一次有机会为国家探索发展道路，出谋献策，贡献一点力量。txt电子书分享平台
第19章 利丰经验的启示（4）
面对未来30年的发展，我相信将会是内地与香港两地在服务业的融合，亦即两地经济进行第二次、以服务业为核心的结构合理化。现时内地的相对优势，在于有大量的制造业产业集聚群，以及较强的科技实力。
经过30年的高速发展，中国政府深明若产品要创造更高的价值，务必得到先进的生产性服务业的支持。这种先进制造业与生产性服务业合作的模式，就是2003年内地与香港签订更紧密经贸关系安排 （CEPA）背后的经济理念，也是中国政府在“十一五”规划中大力发展服务业的原因。
目前，内地服务业占经济分额只有四成左右，而香港服务业却占生产总值超过九成，其中，金融、物流、会计、法律、测量及旅游等生产性服务业更臻国际级水平。在此情况下，内地若要加快提升产品的价值，便需引入香港成熟的生产性服务业，在合作与竞争的过程中壮大并提升内地服务业及整体经济之水平。我相信，这个过程会为利丰、众多香港及内地企业带来很多商机，并会将中国经济的整体实力推向更高的台阶。
第二节 访问冯国纶博士（利丰集团董事总经理）
利丰的经营及管理经验
利丰研究中心
问：利丰如何利用供应链管理经验，在平的世界中竞争？此外，你可否谈谈您在《在平的世界中竞争》（peting in a Flat World）＇1＇一书中所提及网络整合（network orchestration）的概念？
答：这要从利丰的供应链发展过程开始说起。利丰在成立初期是一个采购代理，作为担当买卖的中介人，充当着厂家及海外买家桥梁的角色。其后再逐渐把简单的采购代理业务扩展到跨区域采购代理，于中国内地、台湾、韩国和新加坡等地开设办事处，为买家采购合适的零部件及产品。
随后，利丰因为累积了多年在各地贸易的经验，对发展中国家，尤其是亚洲各国的生产力、原材料及零部件价格、质量有一定认识，于是，利丰便按照客户的初步产品概念去制订一个完整的生产计划，于世界各地采购合适的零部件，及寻找合适的制造商，并在产品生产过程中进行严谨的规划和监控以确保质量和及时交货，这是一种无边界的生产模式。
在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。
步入全球一体化的时代，消费者对商品的要求愈来愈复杂，对商品的生产效率要求也不断提升。以往只要能顺利将来自世界各地不同的原材料及零部件组合起来，成为一件最终产品，便可以算是成功的供应链管理者，但现在要协调的却是不同的生产工序，我们要将每件产品的生产过程分拆，将不同部分的工序分配给最合适的一家或几家供应商，然后在某地方将不同部分组合完工后，再运往到世界各地，就如一个乐团指挥要挑选不同乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。
目前，利丰贸易每天面对着逾千张顾客订单，每张订单的要求各有不同，这就需要为每张订单度身定制一条供应链。为满足不同的订单需求，利丰需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，创造了庞大的供应商网络群体，而利丰就在这复杂的生产网络中进行协调指挥，为每张订单度身订造不同的供应链。正如 《在平的世界中竞争》一书中所提出的，21世纪的供应链管理者要有能力指挥及协调不同的网络（见图19—1）。 txt小说上传分享
第19章 利丰经验的启示（5）
客户订单 布料 剪裁 缝制 包装和运送
图19—1 网络和供应链
问：利丰是一间规模庞大的公司，业务遍布40个国家，如何保持企业的弹性，以及灵活协调供应链的流程？
答：国际市场环境快速多变，竞争激烈，要在国际市场占据一定份额，企业必须既具备竞争规模，又要保持灵活有效的运作，才能不断发展。利丰从多年国际商贸的经验，体会到一个成功的企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。利丰在公司组织架构方面，以规模细小的部门为基础，并重视部门主管发挥他们的创业精神。每位部门主管都有很大的自主权，集中精力为一个或几个客户服务，他们像管理自己的公司一样管理部门。我们习惯形容这些部门经理为“小尊荣”（Little John Waynes）。“ 尊荣”是美国好莱坞演员，扮演勇敢及正义的西部牛仔，常挺身而出，为理想及原则而抱打不平。这些部门主管不会只坐在办公室处理档案，他们会积极地外出找生意或为客户完成订单。现时利丰有近200个部门，每一个部门都由一个“小尊荣”负责，利丰要求他们像管理自己公司般来运作这些部门。各部门有充份的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用那家工厂、招聘员工、产品定价、制订不同的供应链、管理整个生产流程以满足客户需要、停止发货还是继续发货等等，都由部门经理决定。部门经理还可以根据工作性质设置不同的专责小组（如：原材料采购、质量控制、运输物流、跟进定单及信息支持等），而利丰总部则提供后勤服务，如财务资源和信息技术，令每个“小尊荣”都可以专注自己的生意。
从管理学的角度看，这种横向综合的“小团体”组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，并享有小公司能做到专业化的长处，而且小公司的背后，有了大公司的雄厚后勤资源。
“轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。
哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。
第19章 利丰经验的启示（6）
另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的决策。
问：我知道利丰从1993年开始便制定“三年计划”，可否谈谈三年计划的由来及概念，对企业整体有何好处？
答：要管理好一家公司，一定要有规律。如果一家公司的老板今天说往东走，明天却说往西走，员工就无所适从，工作也难有目标。我要做到有一个规律，就是有一个稳定的方向。不过，这不代表我们五十年不变，我们要有危机感，既稳定又能审时度势作出改变，不容许原地踏步。所以，利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划，我们采用三年计划是因为五年太漫长了，世界变得太快，五年肯定追不上时代的变迁。但每年订一次计划便没有充足时间去执行计划内容，所以我们认为三年是一个合适的长度，既可适应市场的变化，亦有足够时间让我们执行新的经营策略。
我们认为如果一家公司能够因应世界的转变而调整经营策略，以适应当时的商业环境，这公司只是小学级数，因为公司若然这样也做不到，它亦不能长治久安。至于中学级数的公司，负责人会看得长远些，留意着市场趋势与国际经济环境，看看会有甚么改变可能会影响到公司，能“预计”到将来的环境，先发制人的订定策略来迎接转变，这便是中学级数。
问：我以为能预计未来、先发制人已经很了不起了，那怎样才是大学级数呢？
答：那就是美国近年的概念，再造 （reinvent） 自己的公司。怎样“再造”公司呢？即是不仅适应、预计，而是要由零起点 （zero…base） 去看、去评估。从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度的业务活动，而是由专业单位领导者透过情境预测（scenario forecasting）和倒推式规划（backward planning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化（institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略适当与否，应该怎样推动业务。
问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？
答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法推行。这就是我们做三年计划的步骤。
举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。 。。
第19章 利丰经验的启示（7）
问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗？
答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购政策。
利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较