利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧洲的采购业务。
至于要令业务产品更多元化，收购CGroup及Regatta促使利丰涉足健康、美容与化妆品业务。两者的业务为利丰提供策略平台，得以与新旧客户在日益蓬勃的健康及美容产品市场上发展业务。另外，透过收购Peter Black Footwear & Accessories及Lenci （该公司以意大利为业务基地，亦从事鞋履业务），我们在鞋履设计及发展的专长和能力大为加强，可与现有客户发挥显著的协同效应。
问：利丰的收购如何有序地进行？
答：利丰的收购主要分三步进行。首先，物色（identify）合适的对象，第二步是进行评估 （understand/ evaluate） ，最后是并入（integrate）。利丰只会收购与主营业务相关的项目，所谓“不熟不做”。对于中小型项目的收购，我们会尽量把权力下放至各部门，因为，它们最了解市场的需求，以及其业务的需要。总部则在背后提供技术上的支持。
另外，我们会采取十分保守及谨慎的金融理财原则，每年预留约一亿五千万美元进行小型收购，大型项目的收购则须进行融资，其基本原则是长线项目必作相对应的长期贷款，从而控制风险。
问：听说利丰在收购后对新公司的整合都很成功，主要的秘诀是甚么？
答：我们每次收购，都是出于善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益的。我刚刚提过，我们收购的目的，是出于业务策略考虑，不是为减省成本，所以我们三十多次收购中，政策都是希望收购整间公司。利丰十分注重人才及员工的士气，如果收购了一家公司，但它的重要职员都流失掉，那等于买了一个空壳回来，毫无用处。事实上，我们现在大部分公司的高层都是被收购的公司的领导人，有他们留任，收购公司的整合自然会更容易。另外，利丰收购了一家公司后，首先要统一文化，这不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式，我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式、取长补短。我可举一个实例，从前，利丰是实行五天半工作天的，被收购的天祥则实行五天工作天，权衡利弊及听取各方意见分析后，利丰最终采用了天祥五天工作天的模式。
问：刚才您提到，利丰很重视人才。利丰在培训员工方面，有何具体的方法？
答：目前公司的规模的确颇大，所以需要很多人才来推动公司的业务，优秀的员工是公司最宝贵的资产，亦是业务可以不断增长的要素。利丰没有拥有机器、物业和工厂。要贯彻轻资产的管理原则，人力资源对利丰特别重要，我们一定要广纳贤才。
第19章 利丰经验的启示（8）
我们从事贸易，前线的采购员代表着利丰的眼和手，是我们的业务支柱。而且现代采购员知识要广博，除了要处理与客户及供应商的关系外，亦要熟悉产品的成份、特质、价值、各国的贸易规则与环保及产品检测措施等。为了令我们的采购员有足够的知识、技能及信心去处理日常工作，我们很注重培养人才，每年都举办不少培训活动，近年更与香港理工大学专业进修学院合作，提供认可的持续进修教育文凭采购课程，令利丰的采购员得到专业的培训。
此外，利丰亦支持香港中文大学成立“利丰供应链管理及物流研究所”，再次显示集团对推动教育及研究的使命。长久以来，香港都扮演着服务中国大陆和亚太地区的国际物流中心角色。近期全球性白热化的竞争，迫使内地供应商和厂商加强与香港物流中心的整合和合作。能够教育出世界级物流专业人才，并创造和实践有创意的供应链管理模式，是维持区内经济繁荣的关键因素。我希望这个研究所可以提供一个卓越的平台，给学术人才及企业家讨论问题、交换研究成果和找出实际解决问题的方案。
问：利丰至今已有百年基业，很多同期成立的贸易公司已经不存在了。你能告诉我们在这百年的经济与政治变化中，利丰的生存之道？
答：我祖父于1906年在广州创办了利丰集团。它是中国现时历史最悠久的华资贸易企业。那是103年前，还是清朝统治时期，当时中国所有的贸易都被英国贸易公司所控制。我祖父有幸学了英语，可以直接与海外的客户沟通，当时客户大部分是外国人。从那以后，我们家族就一直经商，主要出口中国商品。祖父的英语知识及灵活变通的能力，使利丰能成功地立足广州，与外资贸易商行一起竞争。其后因为战争而把业务迁到香港，业务基础亦随着香港50至70年代的工业发展及出口转口贸易优势而渐趋稳固。但当1972年我加入利丰时，香港的劳工成本开始不断增加，于是利丰转到台湾生产。后来台湾的成本也增加了，我们便转到韩国，跟着到泰国、印度尼西亚和菲律宾。中国对外开放以后，我们也到了中国，现在甚至孟加拉国和巴基思坦也有我们的供应商。
我们经营利丰已三代，其中每一代都经历过很多冲击、改变。可能我们能善于运用香港人的灵活性，每次有很大的世界经济和贸易改变、中国大陆的政策改变、香港的地位改变，所有这些大改变，我们都可以将公司的生意跟着改变直至适应情况。其实，说浅白一点，我们只是跟着制造业全球化的大趋势走。总之，哪里的成本最低，效率最高，又或是对市场反应最快的生产地方，我们便到哪儿发展生意。若用学术的术语来包装，我们是体贴顾客的需要，为顾客找最有价值而又符合要求的生产商。后来，我们发现这叫供应链管理！
经过一百年的经营，现在的利丰集团已是一个多元化的贸易集团，从事出口、经销及零售三个主要业务。在去年（2008年），单是利丰贸易公司的营业额已达到142亿美元。我们能做到今天的规模，主要是我们与时并进，灵活地回应市场的挑战。
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