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百思买（BestBuy）收购了一家叫“乐园”（Musicland）的公司，但因为并购很不成功，只好又把它卖掉，一来一往的损失高达10多亿美元。这给百思买好好上了一课，促使它对自身的领导结构做了一次彻底的重新思考。“在高层看来，收购很合理。”百思买新业务执行副总裁凯尔·帕特尔（KalPatel）说。他在亚洲和硅谷花了很多时间，寻找具有创新精神的员工和想法。可正当主管们忙着为收购音乐零售公司找理由的时候，Napster横空出世，改变了所有的游戏规则。一夜之间，无数的青少年认定，音乐应该下载，而且要免费。“这是我们的转折关头，”帕特尔回忆说，“我们把更多的关注放到了确认、满足消费者需求上，不管是明确还是不明确的需求。”百思买发起了一项内部运动，认真倾听那些每天都跟消费者接触的员工的意见。
第1章 变革力（5）
把失败看成是迈向成功的必要跳板，这是硅谷文化不可或缺的一部分。身为硅谷主要风险投资公司“克莱纳·裴金”（KleinerPerkin）的合伙人，凯文·康普顿（Kevinpton）会见过许多其他国家的行业领袖，这些人到访硅谷，希望学点创业魔法的奥妙回去。康普顿试着用一个小故事道明硅谷的心态。“感恩节（或者你们国家类似的某个节日）那天，你正准备和家人共进晚餐。你32岁，有孩子，要到丈母娘家去。”他说，“你在你们国家相当于IBM的某家大公司工作了10年，事事顺利。可突然之间，你辞了工作，跑到一家刚筹到一大笔钱的新办小企业去。一年半以后，这笔钱耗了个精光。我会问这些人，‘在这样的情况下，你还会回丈母娘家吃饭吗？’他们一般都会回答，‘不去。’可我告诉他们，在硅谷，你不仅照样回家，而且你的妹夫还会跑过来跟你击掌说：‘我但愿自己也有勇气像你这么干呢。’你是个冒险家，他羡慕你。我们的DNA就是这样。”
不光是硅谷，美国文化有别于其他国家的地方也正在这里：人们乐于冒险，也愿意给其他人机会，让他们尝试第二事业、第三事业，甚至第四事业。诺基亚的研究主管亨利·特瑞（HenryTirri）说：“在芬兰的大学，要是我对着200名学生提问，可能只有一个人会举手，但我百分之百地肯定他说出来的答案是对的。可在美国的大学做同样的事，可能会有99个人举手，其中90％的答案都是错的，可他们愿意试试看。”
在合适的领导下，哪怕是像食品药品监管局（FDA）这类保守的政府组织，也愿意冒一些非正式的风险，力求创造不同。1990年大卫·凯斯勒（D*idKessler）在该局任专员的时候，处理新药试用申请平均耗时33个月…对生命危在旦夕的患者来说，这也耽搁得太久了。为此，凯斯勒拿出了一套名为“快速批准”的政策。到1996年蛋白酶抑制剂…这种药能极大提高HIV携带者的存活率，改善其生活品质…提出申请时，只用了47天便获得了批准。“我们制定了新政策，整个行业大力配合，结果它发挥了作用。我们坦率地告诉美国人民这么做有风险，但最终，我们做对了。”他说。到凯斯勒离开FDA时，13种能逆转致命疾病的抗病毒素通过了审批。
许多天才的创新家会为失败风险大的项目所吸引。“我喜欢做那些没法确定是否行得通的事儿，”网络先锋保罗·巴兰（PaulBaran）说，“风险因素增添乐趣。”巴兰80岁了还在创办新公司，他是美国科学文化的不朽代表，有着前无古人的大无畏冒险精神。
你越是成功，损失起来代价就越大，你做出突破创新的可能性也就越低。但不去创新往往比创新失败带来更大的负面影响。苹果和联邦快递的两位创办人（史蒂夫·乔布斯和弗雷德·史密斯）有着截然不同的领导风格和出身背景，也是在完全不同的行业取得的成功。但他们都渴望大胆冒一些精心计算过的险。两人都曾遭遇过惨败（苹果的丽莎电脑；联邦快递两小时快送服务）并付出了沉重的代价，但他们挺了过来，而且仍然满怀热情地追求新想法和新观念。
开放
创新需要开放的精神，以及鼓励人大胆想象、放宽眼界、通力合作、珍视运气和自由创造的环境。好奇心也需要有相应的配合能力：谨慎地评估数据，善于接受意见，随时适应改变。
第1章 变革力（6）
缺乏想象力扼杀了不少项目。20世纪70年代，我们在齐洛格设计一种远远领先于时代的网络计算机系统，差不多相当于运行微软Word软件的PC。我们拿着机器向大东家埃克森（Exxon）的管理层做了示范。然而，埃克森同时还向开发专业文字处理器的打字机公司投了数百万美元。我们的团队看得很远，可埃克森的管理层却无法想象：怎么会有人想要一台多用途的个人电脑呢？我从前的上司乔·肯尼迪（JoeKennedy）回忆说：“他们已经向这些自称为文字处理器的打字机投了钱。他们说：‘我们有什么必要再来个同类玩意儿呢？’如果埃克森肯花些时间理解我们，齐洛格一定能在市场上击败微软和苹果。”可惜，埃克森否决了这项计划，不少员工只好辞职自办公司去了。这类例子在硅谷多的是：许多成功的创业家都是因为原先的企业不肯采纳他们的新想法，所以才扯起自己的大旗。
历史上一些最重要的创新…从青霉素到伟哥，再到便签条…都是因为有人放开眼界，跳出了最初的计划。开发伟哥的辉瑞药厂，原先是想开发一种治疗高血压的药。但他们注意到该药物具有一项出人意料的副作用，由此拉开了治疗性功能障碍的新时代，并创造出旗下最畅销的产品。抓住好运，需要灵活性，以及面对意外的开放式态度。“伟大的创新源自接受生活中的未知变化。”梅菲尔德基金（MayfieldFund）的常务董事尤根·达拉（YogenDalai）说。没有开放的文化，偏离预订方案的情况往往得不到容忍，也就不能提早做好准备，方便公司适应。
开放地分享信息，还为宝贵的反馈意见打通了言路。硅谷有一些代价极为惨痛的失败，就是因为项目保密太久造成的。罗杰·麦克奈米（RogerMcNamee）是高地私募股权风险投资公司（ElevationPartners）的执行董事。他说：“不少早期‘笔输入计算机’公司以破产收场，症结在于人们‘以为自己拥有了不可思议的东西，不能拿给任何人看。结果，他们得不到像样的反馈，比如‘嘿，伙计，这太蠢了；你生产的带笔的砖头根本不可行’。”
在创新的各个领域，公开和专注之间都有着一种天然的紧张感，尤其是在产品和项目的研发过程。太过开放，方向和指示可能老是变来变去，什么也做不成；太过专注，可能会给创新者带来过度的束缚。项目伊始，正在观察需求、定位问题、寻找点子的时候，你得鼓励宽广的思维和大幅的尝试。一旦找到具体的道路，就要执行，不懈地调整解决办法，或是再增加“另外一项”功能。可等你进行周期性评估，做决定怎样前进的时候，你得再度放开思维。要不然，说不定你会只顾着专心致志地瞄准，却连目标都找错了呢。
微软最初是一家软件工具公司，后来转型为一家超大客户…IBM…提供操作系统，满足它的需求。“要是盖茨固执己见地说：‘不干，我是以工具为主的。’”网络浏览器的发明人之一的马克·安德森（MarcAndreessen）说，“造就微软的就是别人了。”
耐心
要使创新蓬勃发展，耐心是必不可少的条件。你不需要被动地保持耐心。面对较长时间的模糊状态，创新者应当乐观其变，而不是猛地扑到最先想出来的点子或解决办法上。此外还需要积极的耐心：坚韧不拔地克服技术障碍，顶住他人的怀疑，支持大胆的新想法。多亏了“基因科技”（Genentech）公司科学家们的坚持不懈，2004年，一种名为“*astin”的抗癌新药获得了FDA的批准…这时，距离最初开始研究已经过去了整整15年。你必须保持耐心，同时又要带着紧迫感去做事。 。。
第1章 变革力（7）
倘若新兴技术需要基础建设的大变样，那么推广这项技术所需的时间和金钱必然成倍增加。“没有高速公路系统之前，汽车始终是个玩具。直到我们铺上了一百万英里的线路，电话系统才得以运转。”惠普公司已退休资深研发副总裁约尔·贝恩鲍姆（JoelBirnbaum）说。这种时候，提前搞好研究和实验尤为重要，因为只有这样，基础建设才能围绕适合长期运转的方案构建起来。
领导者和投资人要具备等待观念成熟的耐心。如果他们没耐心，员工们既不会花时间尝试新东西，也不会寻找最佳途径，而是草草糊弄了事。好些项目和公司本来都有机会生产出优质的产品，赚到可观的利润，就因为资本方欠缺耐心，一切泡了汤。20世纪90年代末，3和思科激烈争夺网络市场份额。3的董事会要求快点赚钱。“于是我们退出了创新业务，”3的董事长埃里克·本哈默（EricBenhamou）黯然回首当年，“结果公司一下子倒退了5～10年。”如今很少有人还记得3，思科则控制了整个网络市场。
适用于开发的时间框架和衡量技术，不见得适用于研究项目。“有时候，你根本说不出哪条思路可能通往成功。”麻省理工资深研究员大卫·克拉克（D*idClark）说，“你不能派几个统计员拿着笔记本，一个劲地追着人问，‘你的进度如何呀？’”
信任
身为公司领导或投资人，你必须信任员工和创新流程。只有以此为基础，员工和主管才能放胆主动冒险，享有创造的自由。一旦信任消融，眼界自然短浅，人们会为了迎合可论证的标志事件，放弃创新潜力。
创新者必须具备足够的自信克服障碍，意识到自身愿景的巨大潜力，同时对新观念保持开放态度，不懈地进行自我评估。百思买的凯尔·帕特尔把这种心态叫做“活在自信与自疑的两重世界”。你既要信任自己的愿景，又不能盲目地相信它，因为无条件的信任会导致灾难。
跟许多高科技创业公司一样，我参与创办的每一家企业，都开发出了推动技术发展的产品，打开了尚不存在的目标市场。我们最初的投资人和员工相信我们的愿景，反过来，我们也信任自己那支精挑细选的小团队，让他们自由地执行实现梦想的必要步骤。创业精神无非就是信任。
围绕创新建立伙伴关系还要求把信任扩展到组织以外的地方。长期的伙伴关系跟逐项交易不同，能激活开放的态度和信息的共享。
有了真诚的信任，人们才能自由地提问。20世纪80年代，一家叫“G*ilan”的创业小公司尝试开发一种便携电脑，叫投资者损失了数千万美元。这种电脑拥有好几项领先于时代的先进技术，比如触摸板和液晶显示器。订购的客户蜂拥而至，光是订单就累积了7000万美元。可惜公司想塞进机器里的新技术实在太多，结果弄出来一种不可靠的产品。“我在内部悄悄做过演示，”当时为G*ilan负责营销工作的韦斯·拉菲尔（WesRaffel）回忆说：“我当时有两台机器，两台都失败了。”没人愿意停下来面对事实：这些先进的技术还不够成熟。终于，公司垮了，以超快的车速狠狠地撞了墙，因为它未能以诚实的自我评估和责任心权衡技术风险。拉菲尔学到了宝贵一课。“G*ilan的CEO有着迷人的个性，整个团队对他盲目效忠。”他说，“他们全都像喝了兴奋剂，没人愿意说，‘让我们放慢一点吧。’” 。。
第1章 变革力（8）
创新者之例：霍金斯四问
杰夫·霍金斯（JeffHawkins）是掌上电脑PalmPilot和HandspringTreo幕后的天才科学家。可他真正热心的不是设计手持设备，而是理解人的思维方式。“少年时代，我就列了一张清单，把想得出的最大问题整理了出来。”他说，“宇宙为什么存在？为什么物理法则是那样的？为什么有生命，它从哪里来？说到生命，什么是智能？我在这儿停了下来，因为我觉得我们大概可以解决这最后一个问题。”霍金斯希望，如果我们能搞清楚大脑是如何运作的，那么兴许能开发出有助于解答前三个问题的工具。他听从父亲的建议修读了电子学，大学毕业后，到英特尔当了工程师。但他一直不曾忘记自己的问题单。他在《科学美国人》上读到生物学家，DNA的共同发现者弗朗西斯·克里克（FrancisCrick）写的一篇文章，里面说我们现在还缺少理解大脑的框架。霍金斯决定解决这个问题。
在英特尔，他拼了命地想说服上司和技术界的其他人，说研究大脑对提高电脑运算有着极大的帮助，可没人听。霍金斯不愿为此放弃，他辞了工作，跑到UC伯克利读研究生，研究神经系统学，结果碰到了更多的障碍。“我想研究大脑新皮层方面的理论，他们却说我刚读研究生，不能做这个，”霍金斯说。“当时学校没人研究我感兴趣的领域，他们又不让研究生独立搞研究。我只好帮别人搞项目。”
最终，霍金斯决定，还是先回公司上班。“至少，我得弄点面包养活全家呀。从事研究，我需要经济资源。”他说。他还意识到必须学习如何推动制度上的改变，怎么说服决策者转变观点。他想给自己打出点名号，获得足够的信誉度，整合解决大问题所需的资源。
在为“网格”（Grid）公司着手研发第一台平板电脑期间，霍金斯盯上了便携电脑，并于1992年成立了Palm公司。起初，公司经营惨淡，几乎难以为继。因为当时它跟思科合作生产硬件失败，整个初生的移动电脑行业又一副不景气�