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据我所知，当今世界最伟大的IT企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究，而中国企业到目前为止，还没有听说哪些大型IT企业正在做这方面的长远规划和产品研发。我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是移动互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的显示器就做到了〃鱼与熊掌可以兼得〃。
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其实，苹果真正厉害的是iTunes平台、App商店，以及iCloud云服务，这是苹果与诺基亚和其他手机制造企业最大的不同。我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代，跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。在中国，很多做食品的企业去做服装，做电器的企业去做房地产，类似的例子比比皆是，都是多元化经营。哪个行业的利润率高，人们就去哪个行业，但是不同的产品和服务之间却没有交集，没有互动，无法形成产业链，到头来企业就变成了大杂烩式的集团公司，没有了定位。
十几年前，我曾经给《销售与市场》写过一篇文章，谈的是〃平台制胜时代〃，我相信优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。m米m花m书m库m ；www。7mihua。com
既然预见未来如此重要，那么如何才能做到呢？方法很简单，那就是顶层设计——战略规划和商业模式设计。战略规划是从过去看现在，从现在看未来。因为：昨日之选择，今日之结果；今日之选择，明日之结果。战略规划就是预见未来，看清未来，把所有可能的变化预测出来，就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样，要考虑到各种可能的变化，预见到视线之外的潜在危险。
所以说，一个企业要想取得长久的成功，就要在产业链上做文章，通过多年的不懈努力，打造一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心竞争力。
顶层设计缺失导致企业战略模糊
如果你说一家企业没有战略，那个老板一定不高兴，好像是对他过去很多年经营成功的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板都对〃战略〃二字有误解，并不了解其内涵。
五年前我被邀请给一家企业做战略规划的培训，开场前跟那家企业的老板打了一个招呼，然后我就开始讲。到了中午吃饭的时候，老板和人力资源总监单独跟我在一起吃饭，老板说了几句话：〃高老师，你安排一下时间，尽快来帮我们做一个战略规划，我不跟你讨价还价，你说多少就是多少。〃当时我听了并没有当真，因为早上刚刚见了第一面，三个小时后就决定了要做战略规划咨询，有点太突然了。但一星期之后果然签了合同，我就开始帮这家企业做战略规划。
等到跟他们的管理人员混熟了，我才得知事情的来龙去脉。原来在我去讲课前，这家公司请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基本正常，可是最后总结时得出一个结论，企业没有清晰的战略，令老板很不爽。因为这家企业在行业内是龙头老大，从创业到那时一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么叫没有清晰的战略？于是老板要求人力资源总监，找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高管团队做培训，他倒要听一下，到底真正意义上的战略是什么。当他听我讲了半天以后，才发现我所讲的战略与他过去所理解的战略真的不一样，于是二话不说马上就开始做战略规划，帮他们设计未来五年的发展战略。
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国内像这种经营很成功，却未必有清晰战略的企业很多。过去这些年，中国经济高速成长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是说句难听的话，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大，随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰，大浪淘沙。在中国，一个非常典型的问题就是很多企业都处于〃重战术，轻战略〃的状态。大家把精力都用在了〃招〃和〃术〃上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。
◎误把〃想法〃和〃梦想〃当战略
人们常说，〃有梦想就有希望〃。此话不错，但是〃有希望〃并不意味着希望能够〃成真〃，甚至说大多数希望都不会成为现实。因为要成功，需要有〃梦想〃，更需要有〃逻辑〃。没有〃逻辑〃的企业和个人，是不会〃梦想成真〃的，除非运气好的不得了，瞎猫碰上了死耗子。可以说，几乎每个企业、每个人都想成功，但是为什么社会上成功者总是少数，甚至是极少数？因为大多数人尽管有〃梦想〃，却没有找到成功的〃逻辑〃，即不具备成功的前提条件，或者没有清楚地找到成功的必要条件。
我们不妨从日常生活中的一些简单例子谈起。比如说大学生想找一份好工作，比如说经理人希望自己的薪水每两年能翻一番，比如说创业者希望把握好市场机会，能找到风险投资，或者能成为千万富翁。这都是很多人正常的〃梦想〃，那么如何才能实现呢？天天做梦是解决不了问题的。我们只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的〃逻辑〃，才有希望从偶然成功走向必然成功。这个〃成功的逻辑〃对于一个企业来说就叫战略，而这种寻找企业〃成功逻辑〃的过程就叫做顶层设计。
由于企业缺失顶层设计，很多企业家都误把〃梦想〃当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题，它是影响中国企业腾飞的主要障碍。我们走访一些企业家的时候，经常问这样两个问题：您的企业有战略吗？您的战略是什么？调查结果令人震惊，因为99％的人认为自己的企业有战略，可是他们心目中的战略却只是一些〃想法〃，或者说是目标和追求，即〃想干什么〃，比如希望公司五年内营业额达到多少，比如希望用几年的时间进入行业前三名，比如希望开拓国际市场；等等，这些是战略吗？当然不是，这些都是〃想法〃，或者我们所说的〃梦想〃。
〃战略〃这个词对于绝大多数企业家来说一点都不陌生，但是它的确切含义到底是什么却非常混淆，很多人误把经营目标当成了战略，把梦想追求当成了战略，把点子策划当成了战略，把想法思路当成了战略，结果才出现了这样那样的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难，不舍得。
那么战略到底是什么？
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第一，它是基于对未来五年行业发展趋势的前瞻性预判。你要对未来市场进行分析，把握好市场的发展趋势，知道消费者的需求会往哪个方向转移，防止跑偏，更不要与大势相背离。这就要求我们认真地回答几个问题：未来五年市场会朝着哪个方向转化？未来五年市场上将会发生哪些事情？消费者的关注点会转向哪些要素？很多人都认为〃计划赶不上变化〃，这是不会做计划的人给自己找的借口，因为好的计划一定是预见到可能的各种变化，并根据这些变化来制订计划，一个不考虑变化的计划是毫无意义的。
第二，战略意味着聚焦。为了聚焦，你要暂时放弃一些会分散精力，与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事，避免〃拣了芝麻丢了西瓜〃，让自己懂得如何放弃，从此不再纠结。要知道每个企业的资源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同时做很多项目，必须有一个先后顺序和优先级，必须把好钢用在刀刃上，集中优势兵力打歼灭战，在局部市场形成相对优势，抓住一个点进行攻关，形成突破口，建立根据地。o米o花o书o库o ；www。7mihua。com
第三，战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。它探讨的是路径问题，是一个作战地图的概念，即把如何实现目标，分几步走，先做什么后做什么想清楚，做好规划，然后一步一步地去落实。战略不是一个虚无缥缈的概念，不是一个激动人心的目标，而是非常务实、非常现实的做法。所以每一项战略任务都必须有明确的责任人，评估标准，评估时间，评估人等。
第四，战略是针对竞争对手而设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。如果连自己的竞争对手到底是谁都弄不清楚，怎么可能设计战略？要知道，并不是生产同类产品的企业就是竞争对手，明确竞争对手的前提是有目标市场的概念。即企业首先要明确自己为哪部分人服务，自己选定的小众化群体是哪个；然后看看谁跟自己争夺这个目标客户群体，这才是真正的竞争对手。可以说，没有小众化的概念，企业很难界定谁是竞争对手。
因此这里所说的战略，可能与很多人所理解的战略完全不同。我所说的真正的战略，应具有以下几个特征：
首先，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述；
其次，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等；
最后，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法论，有明确的里程碑和检查站。
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◎企业战略缺失的4大表象
头痛医头、脚痛医脚从表面上看是对的，但是很多时候却不能解决根本问题。举例来说，一个人如果胳膊麻，手指麻，人们首先想到的是什么？对于没有任何经验也不曾看过医生的普通人来说，有几个人会想到可能是颈椎出了毛病？几年前我被检查出来是颈椎病时，才明白了这个道理，原来手指麻仅是表面现象，而导致这个现象的原因是颈椎出了问题。
同样的道理，现在很多企业的执行力不够，业绩下滑，产品开发周期很长，团队配合不好，表面上看这些问题互不相干，其实背后都有一个共同的原因，就是战略的缺失。
表象之一：执行力不够
这是民营企业的老板和高管们与我沟通时最经常谈论的一个热门话题，因为很多企业家和高管都有很多非常好的想法，但是却无法落地，很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果都是无疾而终，不了了之。这令企业家和高管们非常失望，以为是企业的执行力出了问题，于是找讲执行力的老师来做培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，但是结果却不尽如人意。
在中国，一个非常典型的问题就是很多企业都处于重战术、轻战略的状态。大家把精力都用在了〃招〃和〃术〃上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。
几年前，〃执行力〃曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题，各种书籍、各种光盘、各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个〃执行力〃的概念而已。我认为，中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么；为什么要执行，执行了有什么好处。可以说，没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，所以执行力并不会单独存在。
其实，执行力的提高涉及几个方面的问题。
首先，企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡，所以随着公司业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做法。
其次，老板和高管的想法不是每个普通员工都能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过〃翻译〃才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个〃翻译〃的工作就是战略设计。
最后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
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所以说，没有真正意义上的战略，就必然没有执行力。遗憾的是，很多人都把执行力简单地理解为〃听话〃，理解为按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大错特错了。
表象之二：业绩下滑
由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图通过打造〃狼性团队〃来提高战斗力，一时间〃狼性团队〃成了带有褒义的好词，人们趋之若鹜。其实，销售力不够是战略缺失的表象，当一个企业没有清晰的战略的时候，产品就没有清晰的定位和差异化特征，不管什么样的〃狼性团队〃都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品，除非是〃忽悠加催眠〃，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清醒的那一天，到那时，企业必定要面临客户的流失。t米t花t书t库t ；www。7mihua。com
所以一家企业要想从根�