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下面的一些技巧能够用来构建坦诚直言的公司氛围：
澳拜客牛排公司CEO比尔·阿伦：
鼓励坦诚直言，能够使员工在畅谈全新想法时倍感舒适，而不必担心会遭到报复。
（1）通过提问坦诚直言。在通常情况下，当员工拥有全新想法的时候，公司都会鼓励坦诚直言。但是如果在那时，员工感到自己的想法并不成熟，问题就出现了。一种非常有效的方法就是让员工参加集体研讨和互动对话，通过这些方式，鼓励他们大胆提问。正如安永公司CEO吉姆·特尔利所说，“当你大胆提问的时候，你的思路就会变得清晰明了。”在会议或者其他活动期间，员工们可以用口头或者书面的方式提出问题。认真查收这些问题，并确认问题的提出人。华盛顿与杰弗逊学院的校长托瑞·哈林史密斯博士（Smith）喜欢提出一些具有导向性意义的问题。“这种做法能够催生员工的主人翁意识”，她说，“比如说，我可能说，‘我听说，今年，你们想让我们大幅度地增加学费。那么，让我们仔细地思考一下这个提议的合理性。如果我们这样做的话，我们现有的在校生会不会因此而丧失求学的机会呢？我们是不是应该在意一下他们的境况呢？这样做会对学校的声誉有所影响吗？’”
“我提出一系列问题，试图将人们的思路引向正确的思考方向，并非期望快速的答复，‘不，难道你没有意识到这种做*出现一些问题吗？’这种做法比直接告诉他们需要做些什么工作更加有效，”哈林史密斯补充道，“这些具有导向性意义的问题能够让员工明晰我的观点，进而让他们自己找到解决问题的办法，催生员工的主人翁意识，让他们感觉到自己参与了学校的决策。所以我总是尝试找出一些合适的问题，激发他们解决问题的热情，而很少设计出一套劝诱式的辩辞，说服他们接受我的观点。”
（2）餐桌谈话。如果你所在公司的氛围过于拘谨、有些僵硬刻板，试着让它慢慢松弛下来。多数的员工（特别是那些埋头苦干的实干家）在轻松的氛围中，才有可能坦诚直言，因为他们认为舒适的环境才能使人们轻松自如地分享各种不同的观点。赫伯·克列赫（Herb Kelleher）发现这是西南航空公司的一项重要的管理技巧。创造一个舒适的氛围，让员工轻松地说出自己的真实想法，而不是过分强调坦诚直言的重要性。为了创造这个舒适的环境，首先要让员工感到自己是公司大家庭中不可缺少的一员。在餐桌上，你想让大家畅所欲言。一些员工像小孩一样，在教室里安静、孤寂、少言寡语，但是在餐桌上却喋喋不休，前后判若两人。
每个公司的文化都有其独特之处，其中总会存在一种倾向，鼓励或者压抑坦诚直言的氛围。不管怎样，有意识地作出努力，创造一个积极的氛围，使得每个人（包括那些一味埋头苦干的实干家）能够与大家分享自己的意见和看法。这些看法可能会产生戏剧性的影响，提高公司的创造力、生产力、盈利能力和员工的满意度。 电子书 分享网站
完美公司策略坦诚直言和大胆相告（3）
完美公司策略：规模控制
构建坦诚直言的公司氛围，要根据公司的实际情况对具体策略有所修正，适当采用多样化的“规模控制”。规模控制可以小至两人会议，大至面对成百上千人的公开陈述。根据公司鼓励职员（特别是那些一味埋头苦干的实干家）坦诚直言的程度，来确定这些小组的规模，以求营造一个舒适轻松、卓有成效的坦诚直言的氛围。
在小规模范围内的坦诚直言——一对一或者小型会议，是典型的交互式双向交流。在多数情况下，这些会议是精心准备的，一般都有议事日程和鉴定结果。当然，还有另外的一些情况，像同事间在走廊里的闲谈或者在饮水机旁的谈话，并不是十分正式。不管在哪种情况下，一味埋头苦干的员工都需要拥有适当的谈话技巧，恰如其分、意味深长地表达自己的看法，以便增加自己话语的分量。为了准备应对这样小规模的交换式会议，公司可以帮助一味埋头苦干的实干家掌握一些有价值的方法和技巧，这些方法和技巧包括：
（1）应对曲线球情况。由于考虑不周，在陈述某个问题的时候，一味埋头苦干的实干家很容易漏洞百出，甚至陷入僵局。要教会他们在小规模的会议上，如何应对偏差和背离的情况（即“曲线球情况”）。其中包括培养他们敏捷善辩的能力，以及在陈述关键性问题时，适时提出替代和修正性意见的技巧。
（2）避免背离主题。对于那些一味埋头苦干的职员来说，小规模谈话方式能够让他们感觉更加舒适，从而更加开诚布公地发表自己的意见。这是小规模谈话方式的优点之一。但是，这种谈话方式不够正式，容易使讨论变得漫无目的，经常背离主题。在实干家身上，这种情况经常发生。当然，在陈述好主意的过程中，他们也不愿意偏离主题。训练他们将自己的话语聚焦到预想的谈话结果上，试着尽可能高效地组织会议进程。温哥华垃圾回收公司创始人布赖恩·斯库达莫尔（Brian Scudamore）深知在会议中，让他的员工（特别是那些平日里一味埋头苦干的员工）切中要害、省时高效的重要性。他鼓励员工们扪心自问：当这次会议结束的时候，我得到了自己满意的结果了吗？在整个会议的过程中，同事之间的交流是否真的做到了清晰准确？我们最终达成了详尽明晰的未来预想了吗？
在大规模范围内坦诚直言——中型或者大型规模的小组，不管对于演讲者还是听众，都属于单项式的交流活动。这种活动大多组织周密，但缺少自由交流的机会。对于一味埋头苦干的实干家来说，不论他们是主讲人还是发言人之一，都需要他人的帮助，以便以自信、平和的心态应对各种情况，因为他们经常畏惧失败，害怕他人对自己的言论置若罔闻。公司可以在很多方面有效地帮助员工，改善他们在大规模范围内坦诚直言的能力。这些方法包括：开办公开演讲研修班，进行培训指导，教授联合陈述的技巧，等等。下面是一些实用性的方法和技巧：
（1）深呼吸法。有时，在大型场合进行公开演讲，往往会感到心有余而力不足。演讲人变得异常紧张，继而手脚冰冷、胃部不适。不管你相信与否，深呼吸是最好的解决办法。没错，当你在大庭广众之下就某个重要的议题发表讲演之前，做个畅快的深呼吸的确是个好办法，它能使你的整个身体处于一个良好的工作状态。在台下，做一些热身准备和练习，保持松弛的演讲状态。深呼吸法是一项很好的准备练习，它能够使你的肺部和整个身体保持良好的状态。
完美公司策略坦诚直言和大胆相告（4）
（2）谈论不相关的话题。当人们决心挑战自我，坦诚表达自己的想法时，采用一些与业务毫不相干的话题进行练习是很有帮助的，在俱乐部或者非正式的场合向他人陈述这些话题——有些类似国际演讲协会，在那里，他们能够阐释一些自认为重要的话题。他们在毫无压力的氛围中，轻松自如地发表自己的想法，获得无穷乐趣的同时，无形之中也增加了自己的自信心。久而久之，在谈论相关性的话题时，他们就会变得坚定勇敢、信心十足。
（3）喜忧相伴。即便是在大规模的场合，一味埋头苦干的实干家也可以发现陈述好消息是件相对轻松的事情。遗憾的是，有时，我们不得不分享那些坏消息。对于那些一味埋头苦干的员工来说，这是一个巨大的挑战。他们想赢得同事的一致好评，或者至少是谦虚客气的态度，所以他们有意缺席会议，这种行为不是想拖延告知大家坏消息的时间，就是要推卸责任。正因为如此，在培养公开发布消息的能力时，要着重强调不应该过分计较他人对自己的评价。
下面的故事具有一定的典型性：吉姆（Jim）是一家软件公司的财务总监（CFO），他是个有自我认同意识的实干家。当公司一切运转良好时，他可以面对众人轻松坦然地发表意见。但是，当公司处于充满挑战的关键时期时，他却无法运用必要的技巧向员工们报告那些令人沮丧的坏消息。最终，他意识到刻意逃避只会降低自己的工作效率。他请求公司的CEO就这个问题给他一些必要的训练，其中包括一些一对一的会议。在这些会议上，他们共同研讨资料，找出传达信息的最佳办法。他们意识到了真实、准确和富有前瞻性的公开陈述的重要性，认为只有这样，才能推动公司向前发展。终于，他们决定积极应对这些棘手的问题，用一种适当、有效的方法共同向员工们陈述这些困难。在CEO的大力支持下，吉姆振作精神，决心坦诚、自信地向员工们公布那些令人沮丧的坏消息。
如果一味埋头苦干的实干家经常采用这些方法和技巧，就能在不同的环境里轻松舒适地畅所欲言。所谓的“规模控制”给实干家们提供了一个参照框架以及衡量、修正自己的技巧和方法，以期他们能够应对各种各样的情景和环境。
本章小结
动机和症状
畏惧被人评价。一味埋头苦干的人总是刻意躲避同事的评价，惧怕同事对他们的行为过分地关注。
缺乏价值感。一味埋头苦干的人总是怀疑自己的感知能力，在缺乏信心的泥沼中苦苦挣扎。
对自己的表述能力缺乏自信。一味埋头苦干的人总是担心自己所发表的意见缺乏正确性和精确性。结果，他们往往选择沉默不语。
缺乏倾听能力。对于他人的评论，一味埋头苦干的人一定要心领神会，而不仅仅只是随声附和。
实干家策略
充分准备。不论是在公司内部还是在公司外部，在众人面前坦诚直言之前，你需要采取一些步骤，进行充分的准备。不要认为只要情况特殊，你就会自然而然地直抒胸臆。
适时修正。洞察你的目标听众，选准最有效的谈话方式。
全神贯注。一旦准备充分、适时修正了自己的谈话方式，就要再前进一步，适当地坦诚自己的想法，不要停留在终点线上驻足不前。
完美公司策略
构建坦诚直言的公司氛围。在你的公司里，积极发展和保持一种轻松舒适的氛围，使一味埋头苦干的员工能够无所顾忌地坦诚直言。
规模控制。帮助那些一味埋头苦干的员工掌握一些必要的技巧，以便能够在不同规模（小型、中性、大型）的会议上，计划周详、方法巧妙地坦诚直言。
实干家综合征明晰界限的挑战（1）
许多心地善良的人信奉这样一句箴言：“给予总比索取好。” 但是，在竞争激烈的商界，给予何时成为了一种责任呢？一味埋头苦干的实干家又怎么能够禁受得起接踵而至的无用言论、不合时宜的批评意见或者他人持续不断的请求呢？
因为一味埋头苦干的实干家总是希望取悦他人，所以他们发现推辞那些不切实际的请求是一件十分困难的事情。对他人说“不”似乎是一件无法企及的事情。人与人之间如果没有明确的界限，实干家们就会成为不折不扣的奴隶，永不停歇地帮助同事实现他们的各种奇思妙想。但是，一旦划定明确的界限，我们就设定了一个决策点，可以用来评价某人的请求——从精力、时间、努力程度和财力等多方面考虑，以便决定自己的态度，是“欣然接受”、“断然拒绝”还是“闪烁其词”。我们应该在这些请求与个人需求、优先权利和欲望要求之间权衡利弊。在工作场所，我们还应该考虑到这些请求与团队和公司的需求和优先权之间的平衡。
对于一味埋头苦干的员工来说，设定明晰的界限是一件极其困难的事情。他们不能恰当地计算自己的时间、评价自己的才能，以至于没有慎重考虑就轻易地决定帮助他人。他们经常草率地作出决定——有时，在经过仔细考虑之后，他们仍然义无反顾地帮助他人。因为他们总是优选考虑他人的需求，而往往忽略了自己的利益，这种做法实际上并不可取。他们竭力取悦他人，而忽略了自身需求的做法对自己造成了负面影响。有时，他们也会意识到自己不应该采用默认的态度，轻易地答应他人的请求。但是既然已经答应了，即便是牢骚满腹，也要坚持不懈地做下去。他们不能坚持自我，不能维护自己的利益。与人为善的态度是真正的罪魁祸首。
为了找到一个适宜的平衡点，一味埋头苦干的人必须与他人设定明晰的界限。否则，无谓的给予将永不停歇。
启发式小故事
下面的两则小故事取材于现实生活，用来举例说明一味埋头苦干的实干家在商业领域所面临的有关明晰界限的挑战。你会怎么做？当你处在那样的情景时，你会设定明晰的界限吗？你会采用什么样的办法来清晰地设定自我与他人的界限？你所设定的界限能够随着时间的推移而历久弥新、价值依旧吗？他人认可你所设定的界限吗？权衡“对”与“错”并不是一件容易的事情，但是设定明晰的界限（或者不能设定明晰的界限）——不管对于实干家本人，还是对于那些能够影响他们的行为和抉择的人来说——都是意义深远的。
过犹不及
谢尔比（Shelby）是一位年轻的教授，就职于美国东海岸一所颇有声望的大学。她为人和善，工作勤奋。在此之前，她就读于一所著名大学。在读博士期间，她的学术成绩优异，研究成果初露头角，出版作品数量丰富。最终，她受雇于这所东海岸的著名大学。在工作初期，她竭尽全力，在做好本职工作的同时，还主动地分担委员会的工作。按照这所著名研究性大学的一贯标准，她的工作包括日常教学、科学研究和公共服务。她深知，在工作中，那句“发表或者灭亡”的经典准则不仅依然存在，并且广泛适用，所以她沿袭自己在研究生院的一贯作风，孜孜不倦地