红色的规则型风险绳定律告诉强者，学会容忍，善于利用规则，创造整体效果。
让我们看一看世界首富比尔？盖茨是如何在对手云集、技术日新月异、竞争白热化的软件行业，通过规则来巩固强势地位的。
比尔？盖茨具有“超人的智慧”。他知道软件企业各自为战，暂时撼动不了微软固若金汤的老大地位。但微软要强大，也离不开他们，更何况“微软距离倒闭永远只有18个月”（比尔？盖茨语）。为了不倒闭，信奉风险哲学的比尔盖茨展开了充分的机会实践，推行“结盟计划”，使全球软件行业企业趋之若鹜，3000多家软件企业成为微软联盟成员。拥有了庞大的联盟企业，微软透过他们，通过技术监视、产品采购、公司并购、合作开发等手段，掌控最新技术充实产品线，既主导行业发展，充实了自己的力量，又消灭了潜在对手，可谓“一箭数雕”。
微软变得越来越强大，以致于连美国法院也开始惧怕身系红色风险绳，登至行业顶峰的微软公司，以“反垄断”对其提出诉讼。
作为行业“第一”的领导者，微软容忍着奉行“唯一”策略、具有特长的软件公司存在。依靠结盟规则，将作为个体的小软件公司与自己庞大的微软帝国联系起来，通过规则向联盟企业传达了成为联盟将会被收购等利益风险，客观上推动了小企业的技术进步，促进了微软的强大，也引领了软件行业的整体发展。这样看来，“强者更强”的故事将还会在微软帝国继续上演并且愈演逾烈。
启发之四——企业成长的真谛
登山绳索之于登山者，既是攀岩的工具，更是生命的保险。风险绳之于企业，既是管理风险求得生存的保险方式，更是企业赢得发展与成长的途径。
有人说，在理想的和谐型风险绳模式中，当问题绳自我纠正和修复，其他绳携手互助，化解风险，必然导致整体能力下降利益受损。这种典型的“零和”思维只看到了问题的一个侧面。就好像断言，增加了广告支出必然此消彼长，一定会使公司利润大幅下降。其实，通过广告支出刺激和吸引消费群体产生购买行动，以创造销售收入的递增效应才是广告的真实用途。
由于不速之客—— 风险的到来，影响企业在战略、产品、营销、服务、财务、法律等方面能力的变化。这种变化可能推动企业变革，产生突破性效果，使企业完成历史上惊人的一跃；也可能驱使企业实现渐进式增长；还可能迫使企业原地踏步，维持现状，甚至陷入困境，破产倒闭。个中结果取决于企业潜能的激发与自我纠正和能力恢复的力度。
风险绳模式能够证明，即使风险出现，一个具有良好风险哲学思维和机会实践的企业，也能够造就 “鱼与熊掌，兼而得之”的效用。在成功化解风险保证生存的同时，提高风险负荷能力和企业综合竞争能力，成为企业成长进步的阶梯。
案例
某公司计划参加四年一届的大型国际展会，这是一次号称：“行业奥运会”的品牌与实力的竞争。公司信誓旦旦，期望以卓越的表现走出国门跨入国际市场。可是，临近展期，所有准备基本就绪，唯独展会的主角——“新产品”不能按期完工，如期交付参展。一旦展品不能提前一周到达现场，也就意味着百万元的展会支出掉入了大海，变为沉没成本。更可怕的是失去一次拓展国际市场的机会，需再等四年。四年之后，劲敌诞生，对手丛生，再续竞争谈何容易？
于是，一场营销危机发生了。此时，距离最后运输期限只有一个月时间，技术专家还在为技术难题犯难，而按照正常周期，完成采购、制造装配的提交期最少也要60天。销售告急，研发告急，工厂告急。在这紧要关头，公司成立了由营销、研发、采购、生产、后勤、法务人员共同参加的专项小组，制定紧急应对措施，以实现按期发货解决危机的目标，其中包括如按时完成奖励五万元现金，未完成降级处理的奖惩措施。之后，几大部门协同作业，将整个制造周期缩短了三十天，以高出常规一倍的效率完成了任务。展会新产品按期交付，展会如期举行。连研发人员自己都伸出了大拇指夸奖自己的能耐与贡献。
几点启发（6）
危机之下，正是潜能爆发之时，也是企业获得成长机会的时刻。公司研发人员就是在利剑悬于头顶的困境中，采取并行设计、同步工艺和先期采购等方式，大胆创新，改变作业流程，找到了缩短产品设计周期的新路子。当大家为能够按时交付产品而欢欣喜悦时，更值得骄傲的是，他们的能力得到了释放，潜能获得到了激发。直到今天，研发人员才深刻体验到，原来还有更好的方法能够更有效地缩短开发周期。从那时起，一场围绕研发设计流程的变革开始酝酿实施。变革的核心就是危机时刻的通用方法。一直隐藏于研发人员心中的工作潜能，就这样在危机时刻被挖掘出来，又通过方法优化和程序制度固化成为研发人员的常规能力。
围绕着展会目标，首先出现风险的营销风险子绳，在协助研发部门期间，努力展开自我纠正和修复活动，营销人员也在风险中提升了能力。比如：
① 重新检讨展会策划案，发现对新品交期要求的时间太短，策划人缺少与研发的沟通，缺乏预见能力；
② 制定应急预案，如果新品未能按时起运，起用新的宣传展示策略；
③ 协调运输公司，预备可能的加急运输方法等；
这使我们不由得重新回忆起前述游戏的一幕。在第一组的试验中，当负荷能力最小的风险绳出现断裂迹象，无法承担9公斤时，超额重量分散到了其他风险子绳，他们坚于职守，子绳绷得更紧了，原来未使用的可供伸缩的能力（激发潜能）派上了用场；问题绳展开自我纠正修复行动，他们更换了看来更粗负荷能力更大的绳（能力增长）；此时，水桶安然无恙，还可继续加重（目标提高）。如果又引发另一根子绳成为问题时，又会按同样的步骤上演同样的风险应对大戏。只要每根风险子绳存在可伸缩的潜能，具有自我纠正和修复的能力，水桶的重量就可以一直加重下去。
蛇必须经数次蜕皮才能长大。只要不是致命危机，小的风险，小的局部危机对企业就是一个考验和进步的动力。为了赢取市场竞争的胜利，企业自觉迎接风险甚至寻找风险，在冒险中寻求机会，去伪存真，变革趋利，积累能量，锻炼成长。在困境、逆境中锻炼出来的企业具有超强的毅力和坚定的信念，即使更恶劣的环境、更激烈的竞争或更大的危机到来，企业也能化险为夷，安然度过。
没有人能确保一生平安。反之，在风险中摔打才能在危机中胜出。这是赢家的特质。
当风险成为现实，总是问题绳在其他风险绳的协助下自纠修复，精诚合作化解风险，使企业生存获得了保障。新增长的能力与激发的潜能变成了企业更高的正常能力。这种增长在技术标准的提升、财务结果的改善、目标制定、人员素质的提高、运营能力的加强、流程方法的变革、赢利模式的创新、学习型组织的打造等有风险出没的任何地方像雨后春笋般地涌现出来。
企业成长不一定要经历危机，但危机却可以促使企业快速成长。企业在风险中成长，在改进中进步，更多的是以局部、次要、少量的形式在悄无声息中进行，不断推动企业整体能力的上升和抗风险能力的提高。这是企业成长的真谛。
启发之五——消除搭便车
有人登上了火车，却不买票。火车不会因为一个人不买票而停下来。这样，此人就免费消费了一把。经济学将这种现象称为“搭便车现象”。企业中，搭便车现象比比皆是。
然而，称得上“搭便车”始祖的当属中国古代的南郭先生，他投齐宣王所好，在合奏中装模作样，滥竽充数，不费吹灰之力就与那些精湛乐手一样获得了齐宣王的奖励。
要消除“搭便车现象”，还得像齐泯王一样，给每一个乐手增加点压力，来点独奏，南郭先生无处遁形，自然露馅，无车可搭，只能开溜。
在风险绳游戏中，也有一个非常有意思的类似现象。在水桶刚刚加水的时候，由于整体负荷太小，各子绳的负荷能力只要发挥部分就可胜任，这样就形成了“无为型”风险绳的应用状况。有人不出力或少出力，有人在空喊口号，而让其他尽职的子绳独自承担负荷。在水桶水重未超过最大负荷之前，丝毫看不出各子绳的尽力表现。于是，产生了不公平现象，也导致企业出现“搭便车”现象。
几点启发（7）
企业要消除“搭便车”，整体目标的高低设置是关键。“目标负荷”与企业风险绳的负荷能力需要匹配与平衡。
假设，一个整体风险绳的负荷能力为“A＋a”（A为最大负荷，a为可伸缩性负荷即潜力）
此时，企业的目标设定存在四种选择。
① 目标负荷相当于A，较为合适；
② 目标相当于A＋a，有点冒险；
③ 目标远远大于“A＋a”，属于赌博，易引发整个风险绳断裂，目标失败；
④ 目标小于A，属于保守，容易导致“搭便车”现象。
我们知道，整个风险绳的最大负荷取决于各子绳的负荷能力。目标负荷通过传导机制分散到各个子绳。而建立风险传导机制，从本质上提高企业包括风险管理能力在内的核心竞争力和优势资源，必须加大对各子绳的个性化考核，使每根子绳发挥最大功用，防止偷懒或坐享其成。
企业在实践中，通常出现的误区有：
① 销售整体上升的态势，掩盖了个别地区甚至是重点区域市场持续低迷和快速下滑的现实（这里潜伏着后期整体销售大幅下降的风险）
② 利润只来自于单一产品，数据诱人，令人满意，却对其他产品一直严重亏损、入不敷出的严峻形势视而不见。
③ 董事会只看合并报表，某子公司连续两个季度增长率超过50％，其他子公司接连下挫，而且该子公司的收入并非来自主营业务，企业发展的基础出现动摇。
④ 个人职业发展看似顺利，员工只为金钱干着自己并不喜欢的职业。
这些现象由强项遮盖弱项，优势覆盖劣势，成绩捂盖失败，机会掩盖威胁，无形之中给企业决策戴上了过滤眼镜，也为后者搭乘便车享受整体成果创造了空间，非常危险。
解决方案尽在风险绳游戏的寓意之中。
1。 提高再提高
修正整体目标，使企业风险绳负荷能力始终处于最大状态。用目标调节推动企业高效率、高效益运行，消除资源闲置与浪费，赢得最大效果。如果有必要，索性将整体负荷能力提高到“A＋a”极限，寻求目标突破，实现跳跃式发展。
2。 考核再考核
将各子绳的表现量化，公布于众，推行绩效管理，借用平衡计分卡，建立KPI（关键业绩指标）体系，根据整体目标，分解目标，引发内部竞争，让雄壮的“口号”落地生根。
3。 精简再精简
对那些负荷能力小、对整体贡献弱，又不是价值链重要环节，没有未来发展潜力，成长前景暗淡的子绳，与其保留，不如拆分淘汰，以保持整体的精炼和效率。
譬如：
●长期亏损的业务模块
●无作用的职能部门
●毫无起色的市场区域代表处
●滥竽充数的员工
●长期闲置的生产设备
●冗余的岗位
●不敏感无效用的薪酬计算因素
●低劣的自主加工工序能力等
4。 聚焦再聚焦
在这种情况下，尤其是在企业整体负荷能力过剩的情况下，（其实在中国，大部分行业，以及这些行业中的大部分企业都是如此）更应倒逆着思维，根据企业实际目标的负重来决定和配置风险绳中各子绳的负荷能力组合，以达到匹配和均衡。
聚焦策略是将重点资源倾向并聚焦到负荷能力最大的子绳。因为他承担着最大比重的负荷，是贡献度最大的子绳。例如，在客户关系管理中，实施80/20原则，对那些占有80％销量的20％客户开展特别的关系营销。
全社会都在提倡建立“节约型”社会。建立“节约型”社会要从建立节约型企业和节约型组织开始。言及节约，我们更多是关注不合格品的无效消耗。而就企业整体而言，产品质量的浪费不过是冰山之一角。冰山的主体以及那深入海中无法顾及的冰山才是最为庞大的。臃肿的组织结构、不计成本的项目工程、不计后果的违法行为、甚至自我解聘的员工的低效率工作、领导的错误决策、毫无贡献又缺乏成长性的业务模块、无效的管理制度、繁琐的运营流程……人尽其才，物尽其用，用最小的投入求得最大的产出应该成为市场主体企业经营的基本原则。
几点启发（8）
我认为，企业要随时看清环境，调整战略，铲除“搭便车”的土壤。
当一个企业的水桶出现短板，首先一步，就是启用风险绳应用模式加以衡量和评估，提高目标，显出短板，逼使“搭便车人”现形。然后实施“精简”，如果无法精简，那就纳入“聚焦”的焦点，提高要求，提高能力，增加板长，再辅之以全面严格的KPI考核，量化跟踪。如果考核结果仍不理想，那就再回到首先一步，继续创新。
如果这样做了，企业变革的序幕也就重新拉开了。
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第三节 科学的工程（1）
在一个制作木桶的作坊，爸爸叫孩子看守木桶。孩子遵从父命，每日早晨把木桶擦干摆放整齐。可是，有一天夜里，刮起了大风，风把桶刮得乱七八糟。孩子用双手扶正了这只桶，还未等扶正另一只桶，刚刚扶起的桶又在地上滚动起来。孩子无计可施，只好向父亲请教。父亲说，“你把每个桶都摆好，盛满水就行了”。当天晚上，狂风又至。第二天，孩子发现盛满水的桶安然无恙，一个个象听话的士兵，没有一个被刮倒。
风给小孩上了一课，让他懂得当你无法改变风时，却可以�